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農村合作銀行調研報告
隨著(zhù)個(gè)人素質(zhì)的提升，報告十分的重要，寫(xiě)報告的時(shí)候要注意內容的完整。那么，報告到底怎么寫(xiě)才合適呢？下面是小編整理的農村合作銀行調研報告，歡迎大家分享。
農村合作銀行調研報告1
新興的農村合作銀行如何定位自身業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間，如何在激烈的金融競爭中闖出自己的一片天地？x農村合作銀行以其“五大調整”給出了自己的一份答案。
掛牌開(kāi)業(yè)了，經(jīng)營(yíng)機制、市場(chǎng)定位以及服務(wù)產(chǎn)品等等是否仍然抱守幾十年來(lái)的老套路？xxxx農合行給出的是否定的回答。
要走出新路，煥發(fā)新的生機，首先必須調整貸款營(yíng)銷(xiāo)機制。達成共識后，領(lǐng)導班子花大力氣，發(fā)動(dòng)全行重構貸款營(yíng)銷(xiāo)機制。
調整信貸市場(chǎng)定位：瞄準重點(diǎn)
近年來(lái)，xxxx農合行所在區域城鄉一體化建設速度很快，傳統意義上的農民迅速減少，轄區內的客戶(hù)群體快速變化，同業(yè)信貸批發(fā)業(yè)務(wù)競爭十分激烈。針對區域經(jīng)濟金融實(shí)際，xxxx農合行主動(dòng)適應變化，牢固確立“社區零售銀行”的發(fā)展目標，在貸款營(yíng)銷(xiāo)機制上進(jìn)行了新的調整——在個(gè)人貸款投放上由單純的`農戶(hù)貸款向城區高端客戶(hù)消費貸款轉變；在公司貸款投放上由大額批發(fā)貸款業(yè)務(wù)向民營(yíng)中小企業(yè)的零售貸款業(yè)務(wù)轉變，新的客戶(hù)定位主要是中小企業(yè)、個(gè)私經(jīng)濟和城鄉居民。這一調整不僅符合農村合作銀行作為地方性金融企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，而且找準了經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，并衍生出了新的盈利市場(chǎng)，發(fā)展前景十分廣闊。截至去年年末，華豐農合行零售負債業(yè)務(wù)已達到38億元，零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)則達到18億元，分別占存款總量和貸款總量的57.7％和37.5％。
通過(guò)開(kāi)展零售貸款業(yè)務(wù)，他們探索出了一些不同以往的業(yè)務(wù)拓展方法，積累了不少經(jīng)驗，為今后的貸款營(yíng)銷(xiāo)工作奠定了基礎。
調整信貸產(chǎn)品種類(lèi)：新穎靈活
信貸業(yè)務(wù)同業(yè)競爭日趨激烈，如何適應競爭、參與競爭、在競爭中勝出？
xxxx農合行從新業(yè)務(wù)品種的開(kāi)發(fā)入手，加大人力、物力、財力的投入，大膽推廣新業(yè)務(wù)，以拓寬貸款營(yíng)銷(xiāo)的渠道，贏(yíng)得目標客戶(hù)和市場(chǎng)。20xx年，他們在青島市農信系統第一家開(kāi)辦了委托貸款業(yè)務(wù)，發(fā)放了3筆3429萬(wàn)元貸款。以公務(wù)員為營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)，出臺了《公務(wù)員、事業(yè)單位正式在編人員貸款管理辦法》，對額度在10萬(wàn)-40萬(wàn)元的貸款，由一名公務(wù)員提供擔保，利率實(shí)行基準利率上浮20%-30%，全年共辦理公務(wù)員貸款240余筆，金額2600萬(wàn)元。
公務(wù)員貸款取得了初步成效，他們又將這一業(yè)務(wù)品種的覆蓋面進(jìn)一步擴大，客戶(hù)范圍延伸到了中小學(xué)教師、電信、移動(dòng)、煙草、國稅、地稅等單位的正式員工。業(yè)務(wù)受理范圍的擴展激活了個(gè)人消費貸款業(yè)務(wù)（住房按揭、個(gè)人消費貸款、汽車(chē)消費貸款）快速發(fā)展。截至去年年末，華豐農合行累計發(fā)放按揭貸款2.5億元，支持1600多戶(hù)居民購買(mǎi)新房；累計發(fā)放汽車(chē)貸款3000萬(wàn)元，支持400多位居民購買(mǎi)汽車(chē)。在一年發(fā)放的8億元新增貸款中，個(gè)人消費貸款就超過(guò)8000萬(wàn)元，占比達到10%。
調整利率定價(jià)機制：差別機動(dòng)
針對貸款客戶(hù)存在的信用與利率價(jià)格不對稱(chēng)，優(yōu)質(zhì)客戶(hù)貸款“飽和”的問(wèn)題，xxx農合行充分運用利率這一特殊杠桿，將貸款利率定價(jià)與貸款質(zhì)量、客戶(hù)性質(zhì)、信用狀況、貸款期限等風(fēng)險因素進(jìn)行掛鉤，在貸款價(jià)格管理上實(shí)現了重大突破，形成了差異化的價(jià)格體系。進(jìn)一步縮小企業(yè)等級評定的期限，由終身享受改為兩年一評，嚴格一類(lèi)企業(yè)的評定條件，現有公司類(lèi)客戶(hù)只有連續五年以上貸款業(yè)務(wù)無(wú)欠貸欠息行為，且財務(wù)制度健全的才視同一類(lèi)企業(yè)。對評上的一類(lèi)企業(yè)繼續享受優(yōu)惠利率政策，評不上的則執行基準利率上浮30―40%的一般利率。該行特別規定：對貸款借新還舊每出現一次利率在原有的基礎上上浮10%，直到上限為止，對拖欠貸款本息的則提高風(fēng)險等級，實(shí)行懲罰性利率。通過(guò)實(shí)施差別利率政策，不僅刺激了傳統優(yōu)質(zhì)客戶(hù)對貸款的需求，而且提高了客戶(hù)重視信用，按時(shí)歸還貸款本息的自覺(jué)性，保證了資產(chǎn)的質(zhì)量，解決了以往客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題后仍能享受優(yōu)惠利率的“不對稱(chēng)”問(wèn)題，對于鞏固“黃金客戶(hù)”資源，加快貸款營(yíng)銷(xiāo)起到了突出作用。
調整信貸促銷(xiāo)策略：創(chuàng )新務(wù)實(shí)
針對營(yíng)銷(xiāo)手段滯后的問(wèn)題，xxxx農合行對信貸促銷(xiāo)策略進(jìn)行了全面創(chuàng )新，將行本部信貸管理部的電話(huà)設置為“xxx銀行信貸服務(wù)熱線(xiàn)”，在《xx日報》和《xx早報》集中刊發(fā)10期廣告進(jìn)行宣傳，并統一制定了《xx銀行熱線(xiàn)咨詢(xún)、反饋意見(jiàn)登記簿》，安排專(zhuān)人專(zhuān)職負責接聽(tīng)、回答和認真記錄客戶(hù)具體的聯(lián)系方式和貸款需求，及時(shí)反饋給基層。全年共接聽(tīng)信貸咨詢(xún)電話(huà)1000余個(gè)，辦理貸款200多筆，貸款金額超過(guò)1000萬(wàn)元。同時(shí)，積極參與政府組織的金融產(chǎn)品推介活動(dòng)，面向全區企業(yè)進(jìn)行了自我推介，突出自身信貸產(chǎn)品靈活、快捷、方便的優(yōu)點(diǎn)和中小企業(yè)、個(gè)私經(jīng)濟發(fā)展的市場(chǎng)定位，引起了眾多中小企業(yè)的重視。例如，xxxxxx大酒店地處嶗山區黃金位置，自開(kāi)業(yè)以來(lái)效益良好，平均入住率達到93%以上，他們及時(shí)發(fā)放貸款20xx萬(wàn)元，支持企業(yè)擴大經(jīng)營(yíng)，建立了良好的合作關(guān)系。經(jīng)此推介會(huì )的方式全年促銷(xiāo)貸款達到2.5億余元。
通過(guò)調整信貸促銷(xiāo)策略，xxxx農合行的信貸工作出現了四個(gè)明顯的變化：一是由面對面的傳統營(yíng)銷(xiāo)轉變?yōu)榻柚畔⑤d體的新型營(yíng)銷(xiāo)；二是由坐等客戶(hù)上門(mén)求貸轉變?yōu)橹鲃?dòng)推介；三是在經(jīng)營(yíng)由粗放式轉變?yōu)榧s式，根據客戶(hù)的需求量身定做產(chǎn)品，業(yè)務(wù)更加精細；四是由單純注重經(jīng)濟效益轉變?yōu)樯鐣?huì )效益和經(jīng)濟效益并重發(fā)展。
調整資金運用途徑：深挖潛力
針對頭寸富余和閑置資金收益偏低的問(wèn)題，xxxx農合行重視對閑置資金的運用，通過(guò)購買(mǎi)央行票據、存放同業(yè)、辦理轉貼現等多種途徑積極參與資金市場(chǎng)活動(dòng)，擴大了資金收益。全年共3次購買(mǎi)央行票據25000萬(wàn)元，實(shí)現利息收入154萬(wàn)元；與光大銀行、華夏銀行等多家金融機構合作簽訂同業(yè)協(xié)議存款協(xié)議，累計存入資金8.8億元，實(shí)現收入112萬(wàn)元；辦理轉貼現215筆，累計金額7.9億元，實(shí)現貼現利息收入達480萬(wàn)元，較好地解決了閑置資金收益低的問(wèn)題，有效挖掘了效益潛力。
“五大調整”踏出了發(fā)展的新路，貸款營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現了重大的突破。截至20xx年年末，xxxx農合行各項貸款余額達到47.95億元，較年初增長(cháng)8.8億元，完成計劃的110%，增幅22.47%，全年實(shí)現貸款利息收入3.09億元，比上年增加3579萬(wàn)元。年度貸款增長(cháng)額和利息收入在全省農信系統名列前茅。
農村合作銀行調研報告2
農村合作銀行，20xx年由農村信用社改制而來(lái)，改制后銀行由一級法人變更為統一法人，下設支行，支行下設分理處。改制后銀行獨立運營(yíng)，而銀行核心員工的選拔與任用是人力資源開(kāi)發(fā)和管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節，其在銀行中從事的工作通常與銀行的發(fā)展休戚相關(guān)，因此在銀行人力資源管理的整個(gè)系統中，核心人員的選拔與任用效果將直接影響著(zhù)銀行改制后人力資源的運作。本報告通過(guò)對銀行改制后核心員工選拔任用的現狀進(jìn)行分析，梳理出一些問(wèn)題，并對核心員工的選拔任用提出一些建議。
一、“勝任”與“重用”相結合，正視銀行核心員工選拔任用現狀
核心員工的選拔與任用就是使核心員工獲得擔任某一職務(wù)、承擔某項工作的機會(huì )、并能夠充分發(fā)揮其才華與潛能、達到相當的滿(mǎn)意程度，這也是“勝任”與“重用”的有機結合。由于銀行核心員工通常掌握著(zhù)銀行的核心業(yè)務(wù)、擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)、控制關(guān)鍵資源從而對銀行產(chǎn)生著(zhù)深遠影響，因此銀行核心員工的使用得當與否，關(guān)系到這部分人才資源效用的發(fā)揮程度和銀行改制后在市場(chǎng)競爭中的勝敗。
改制以來(lái)，銀行通過(guò)學(xué)習國內外的先進(jìn)經(jīng)驗以及提高對自身素質(zhì)的要求，在人力資源管理方面取得了一些進(jìn)展，但是其總體的發(fā)展現狀仍然不容樂(lè )觀(guān)，尤其在對于員工的選拔與任用環(huán)節主要有以下表現：?jiǎn)T工的總體素質(zhì)不高，操作全能型人才、高學(xué)歷、高級專(zhuān)業(yè)人才緊缺導致相當的部門(mén)職能的發(fā)揮；在選人、用人和育人等管理行為上，多注重人際關(guān)系，而嚴重影響了員工積極性的發(fā)揮和創(chuàng )造力的提高；部分部門(mén)、支行及分理處中存在一種無(wú)形的“精英淘汰與擇劣”機制，真正有創(chuàng )新精神、求真務(wù)實(shí)的人才沒(méi)有任用的合適的崗位中去在客觀(guān)上扼殺了銀行的生機與活力；選拔方式單一刻板，“唯學(xué)歷論”盛行，考核標準只注重量化指標，忽視了對于員工的綜合考評。我們認為導致上述現狀的原因主要有以下幾點(diǎn)：
(一)對于核心員工的選拔與任用渠道狹窄，不能夠真正做到“任人唯賢”。銀行人力資源管理模式現今主要沿襲傳統計劃經(jīng)濟時(shí)期行政事業(yè)單位人事管理模式，單位人事變動(dòng)、員工崗位調整和職務(wù)提升等方面還存在論資排輩、過(guò)分看重文憑的現象，在這種情況下，核心員工的價(jià)值得不到應有的體現和回報，工作積極性和創(chuàng )造性受到壓制，給銀行改制后經(jīng)營(yíng)管理造成不利影響。
(二)人員調配制度單一僵化，還不能夠真正做到核心員工與組織的有效匹配。銀行招聘需求計劃制定帶有經(jīng)驗色彩，人力資源管理部門(mén)僅憑個(gè)人經(jīng)驗、人員數量、學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)情況確定人員需求，這就難免會(huì )出現所選拔的核心員工與有需求的崗位之間的錯位，而員工的調配僅從銀行自身發(fā)展需求出發(fā)，更是忽視了核心員工個(gè)人對崗位配置的意愿，加之由于缺乏明確的崗位說(shuō)明和員工跟蹤制度，員工和銀行彼此缺乏了解，致使崗位配置帶有主觀(guān)性和盲目性。由于調配制度的不夠完善，核心員工往往被大材小用，或者被分配到自己并不擅長(cháng)的位置，所具備的優(yōu)勢無(wú)法得到發(fā)揮。
(三)人事考評中績(jì)效考評制度運用不充分，且考評角度單一。銀行傳統的人事管理雖然也包括職務(wù)分析、考評制度及獎懲制度的設計和管理等工作，但從總體上來(lái)說(shuō)，還是一種原則化的管理模式，大部分還停留在簡(jiǎn)單的“反映”與“記錄”的層面上，主要是人事檔案的管理，往往容易與銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)割裂開(kāi)來(lái)。由于缺乏考評者的廣泛參與，績(jì)效考評的準確性打了折扣，同時(shí)考評角度的單一也使得銀行只注重員工現在的表現，而忽視了員工潛在的能力。核心員工作為商業(yè)銀行中具備專(zhuān)業(yè)技能、熟悉銀行業(yè)務(wù)、能夠為銀行帶來(lái)效益的群體，通常也是最渴望能夠通過(guò)績(jì)效考評反映自身價(jià)值以及對銀行發(fā)展所做貢獻的群體，而我銀行現行人事考評制度顯然核心員工在這方面的要求還存在著(zhù)一定的差距。
二、“原則”與“機制”相統一，落實(shí)銀行核心員工選拔任用原則
改制后銀行核心員工的選拔任用應堅持“原則”與“機制”相統一，應建立公平、平等、競爭、擇優(yōu)為導向、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。在此，我們針對銀行核心員工選拔任用存在的一些問(wèn)題，總結出七條有助于完善銀行核心員工選拔和任用機制的基本原則。
(一)公平競爭原則。
公平競爭即銀行在招聘、錄用、任用、晉升、考核、獎懲、激勵核心員工時(shí)，都要引入以競爭為主的激勵機制。要構建公正平等的平臺，努力營(yíng)造尊重特點(diǎn)、鼓勵創(chuàng )新、理解信任的良好、寬松的環(huán)境和氛圍，樹(shù)立“用人看本質(zhì)、看主流”的觀(guān)念尤其是對于尖子人才和所謂的“鬼才”“怪才”，要格外珍惜，注意發(fā)揮起特點(diǎn)和專(zhuān)長(cháng)。全面做到公平、公開(kāi)(透明度高)、公正(不徇私情)，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)任用。
(二)合理規劃原則。
首先要明確哪些是實(shí)現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，并對員工隊伍的現實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大盤(pán)點(diǎn)。改制后，銀行戰略決定了其所需的人力資源，而明確哪些是實(shí)現戰略目標不可或缺的核心人員，是進(jìn)行規劃的第一步；接下來(lái)要對員工隊伍的現實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大盤(pán)點(diǎn)，比如銀行現有人員是否已滿(mǎn)足業(yè)務(wù)戰略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時(shí)要分析外部人力市場(chǎng)的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測核心員工隊伍未來(lái)的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對銀行核心員工進(jìn)行整體、系統的戰略性規劃，從而為關(guān)鍵員工的有效任用奠定良好的基礎。
(三)兼顧崗位特點(diǎn)與核心員工特長(cháng)原則。
銀行在選拔核心員工時(shí)要按照崗位選聘人才。所謂的“以崗選人”，首先要按銀行的功能設置崗位，以此決定崗位的數量，避免盲目設崗，盲目招人；其次是按照操作層、管理層等不同的崗位層次選聘不同層次的員工，杜絕“以高就低”或“以低就高”，以避免造成資源浪費和成本浪費，避免造成結構上的不穩定。再次是調整銀行體系內部的人才結構。我們認為：要體現在以下四類(lèi)。第一類(lèi)是經(jīng)濟學(xué)家，他們的任務(wù)就是研究經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，預測行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，以及可能創(chuàng )造怎樣的金融產(chǎn)品去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求或者喚起客戶(hù)的需求；第二類(lèi)是金融工程師，他們負責把經(jīng)濟學(xué)家的設想“工程化”，變成可以琢磨、計算、交易的金融產(chǎn)品和服務(wù)；第三類(lèi)是產(chǎn)品設計師，他們的職責是把金融工程師的概念轉變成具體的產(chǎn)品，轉變成為計算機程序；第四類(lèi)是電腦專(zhuān)家，他們負責整個(gè)銀行的通信、信息和計算機系統的維護。這種人才結構反映了金融業(yè)發(fā)展的方向、對改制后的銀行也有重大意義。
在考慮到銀行崗位特點(diǎn)的同時(shí)，我們在選拔和任用銀行核心員工的時(shí)候也要重視用人所長(cháng)，就是說(shuō)首先要發(fā)現核心員工的長(cháng)處、優(yōu)勢及其自身存在弱點(diǎn)，然后分清不同的情況加以任用，使其優(yōu)勢和長(cháng)處得到最充分的發(fā)揮，盡可能避開(kāi)其自身的弱點(diǎn)，或者創(chuàng )造期間間使其短處變成長(cháng)處。同時(shí)，注意尊重本人意愿使之最佳地適應工作，做到量才適用，人盡其才。
(四)動(dòng)態(tài)管理原則。
人才不是一成不變的，對人才可變的素質(zhì)與能力，要根據不斷變化的環(huán)境及工作需要，及時(shí)進(jìn)行調整，能上能下，能進(jìn)能出，合理流動(dòng)，始終保持人才與崗位相匹配。改制后銀行要重點(diǎn)實(shí)行內部競職流動(dòng)，即定期公布職位空缺及其職位資格，讓銀行內部適合條件的員工通過(guò)競爭性考試考核任職。同時(shí)要保留一定比例的職位空缺，以吸引外部的優(yōu)秀人才加入本行。但是，動(dòng)態(tài)管理并非時(shí)時(shí)刻刻都在變動(dòng)，而要保留住銀行的業(yè)務(wù)骨干，使之相對穩定。對核心員工來(lái)說(shuō)，要有穩定增長(cháng)的收入，穩定的工作環(huán)境，施展才華的空間和成功的機會(huì )。澳門(mén)國際銀行的動(dòng)態(tài)管理值得學(xué)習，該銀行一直堅持動(dòng)態(tài)管理原則，并將其作為“保持人才市場(chǎng)競爭力”的需要。澳門(mén)國際銀行每年都要根據國際金融形勢的變化，對其內部員工進(jìn)行合理的調整，充分調動(dòng)員工的積極性，使其在崗位上做出自己的最大貢獻，從而實(shí)現人盡其才。同時(shí)，面向國內外以高薪誠聘優(yōu)秀的金融專(zhuān)業(yè)人才、管理人才。
(五)權限制衡原則。
權限制衡即銀行的各級各部門(mén)的員工都一律按照規定實(shí)行管理、操作、檢查、監督，各司其職，不得擅離職守和隨意超越職權范圍開(kāi)展業(yè)務(wù)，進(jìn)行交易活動(dòng)，要恪盡本職。由于銀行的核心員工(往往掌握銀行核心業(yè)務(wù)、擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)、控制關(guān)鍵資源)對于銀行的.發(fā)展會(huì )產(chǎn)生重要影響，這一原則在對核心員工的任用方面顯得尤為重要，尤其要分離管理和操作兩種職能，強化對核心員工的監督，完善早期風(fēng)險警報系統。缺乏有效的權限制衡體系，其代價(jià)對于一家商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是巨大的。英國巴林銀行于995年2月26日破產(chǎn)倒閉，其中一個(gè)重要的原因就是用人和管人的失誤。主要表現是賦予一個(gè)28歲的交易員——尼克利森過(guò)大的權利，特別是在新加坡集操作權、審計權、監督權于一身，既負責前臺交易和填單，又負責后臺的交割和審核，全面負責新加坡分行的期權、期貨交易的重任，手上掌握的資金足以在金融市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，而對其又缺乏有效的監督管理，犯了銀行大忌，導致了嚴重后果。
(六)主觀(guān)風(fēng)險原則。
在改制后的銀行中，一個(gè)很重要的核心員工群體是高級經(jīng)理班子，這里面包括客戶(hù)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理以及分支行行長(cháng)。他們在銀行中既要擔負一定的工作責任，又要保護自己的利益。因此，經(jīng)理們除了會(huì )經(jīng)營(yíng)以外，還要有風(fēng)險意識，要讓他們認識到“動(dòng)態(tài)變動(dòng)求生存、求發(fā)展”的道理。他們只有抓住市場(chǎng)機會(huì )，善于營(yíng)銷(xiāo)，才能安全，否則，則會(huì )發(fā)生“樹(shù)梢效應”：樹(shù)梢即市場(chǎng)，隨風(fēng)飄動(dòng)，高級管理人員是站在樹(shù)梢上的，沒(méi)有市場(chǎng)則會(huì )從樹(shù)梢上落下來(lái)。提高風(fēng)險意識，要做到以下幾點(diǎn)：一是要求銀行主管必須十分熟悉金融法規制度和業(yè)內的業(yè)務(wù)政策。二是要任用誠實(shí)正直、精明能干的金融人才，完善有激勵效果的薪金津貼制度。三是銀行主管應參與責任保險，使其在因大意、失誤、錯誤或不能履行法律上、職務(wù)上的責任而造成損失時(shí)，能夠參加一定的補償。一般情況下，主管的責任保險補償金經(jīng)法律和金融管理部門(mén)批準，列為銀行的正常開(kāi)支，高級經(jīng)理還要以一定比例的個(gè)人財產(chǎn)做抵押。
(七)業(yè)績(jì)考核晉升原則。
銀行的員工都必須在嚴格、科學(xué)的業(yè)績(jì)考核的基礎上，給予晉職、晉級、晉薪。銀行要根據自身情況指定有特色的業(yè)績(jì)考核方法，比如建立全方位的績(jì)效考評制度，客觀(guān)公正的考評核心員工。通過(guò)構建高效的績(jì)效考核體系，對銀行核心員工的功績(jì)做出客觀(guān)公正的評價(jià)，可以更好地調動(dòng)他們工作的積極性和責任心，約束和激勵其明確努力方向和工作目標，使核心員工自身價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現銀行效益的最大化。
農村合作銀行調研報告3
“三農”貸款難，農村經(jīng)濟就難發(fā)展。商業(yè)銀行貸款向大城市和大型企業(yè)過(guò)度集中，削弱了對農村經(jīng)濟的支持。由于農村金融疲軟，農業(yè)和農村發(fā)展資金日益短缺，需求不能得到滿(mǎn)足，影響了農業(yè)、農村發(fā)展的后勁。解決當前“三農”問(wèn)題，單純依靠財政的支持是遠遠不夠的，農村合作銀行作為農村金融的主力軍，如何創(chuàng )新支農機制，加大對“三農”的支持力度，是一個(gè)擺在眼前尚待解決的問(wèn)題。
1、緊縮政策限制了支農力度。當前,緊縮的信貸政策影響了信貸資金的投向，國家銀行對農村信貸總規模和資金投入呈逐年減少的趨勢。
2、金融機構“嫌貧愛(ài)富”。隨著(zhù)金融機構商業(yè)化運作，許多銀行寧愿將資金投向非農產(chǎn)業(yè)，而不愿投向農業(yè)和農村，同時(shí)精簡(jiǎn)了農村基層機構，造成一些應該發(fā)放的農業(yè)貸款沒(méi)有發(fā)放，并對基層機構貸款權實(shí)行“收”多而“放”得少。
3、農村信貸資金嚴重外流。農村金融市場(chǎng)“抽水機”多，“輸血機”少，資金大量流出農村。
4、農村保險體系不健全。農業(yè)是弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)，受自然災害和市場(chǎng)影響，風(fēng)險較大，農民是弱勢群體，其自身抗風(fēng)險能力較差。但目前農業(yè)保險一直落后于農村經(jīng)濟的發(fā)展和“三農”對風(fēng)險控制的.需求。而政府主導的風(fēng)險補償機制尚沒(méi)有健全，由此產(chǎn)生的風(fēng)險全部由金融機構承擔，這無(wú)疑加劇了貸款風(fēng)險，成為制約支農機制創(chuàng )新的因素。
1、創(chuàng )新風(fēng)險控制方法。農村合作銀行要改變其政策性銀行形象的同時(shí)，要充分發(fā)揮其商業(yè)性金融功能，利用其靈活機動(dòng)的優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，創(chuàng )新農村基層風(fēng)險控制。創(chuàng )新風(fēng)險控制方法可以包涵如下：農戶(hù)直接持股、團體貸款合同設計、物權流轉的變通方法等。也可以嘗試將小額貸款打包證券化，在轉移分散風(fēng)險的同時(shí)也可增加資金來(lái)源，減弱其在吸收存款上的劣勢。
2、創(chuàng )新利率定價(jià)機制。實(shí)施支農優(yōu)惠利率政策和靈活的浮動(dòng)政策，采用靈活的利率定價(jià)策略，給予惠農措施，為“三農” 降低資金成本奠定基礎。
3、創(chuàng )新信貸支持模式。在信貸項目的選擇方面，不能完全以贏(yíng)利的高低作為標準，要把政府最關(guān)心、新農村建設最需要的領(lǐng)域作為支持的優(yōu)先方向。雖然農業(yè)特別是農村基礎設施的投入周期長(cháng)、風(fēng)險高、回收慢，農村合作銀行要主動(dòng)對接政府的支農意圖，將信貸資金和財政投入有機結合，創(chuàng )新實(shí)施“政府立項、市場(chǎng)運作、企業(yè)承貸、財政補貼”的信貸支持模式，按照“有保有壓、區別對待”的原則，建立信貸計劃需求和調整跨部門(mén)協(xié)調機制，合理優(yōu)化信貸結構，造當控制非農貸款，優(yōu)先保證“三農”信貸計劃，確保信貸資金有效滿(mǎn)足“三農”發(fā)展的需求。
4、創(chuàng )新信貸培育機制。培育以公司化、規模化、市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化為特征，自主經(jīng)營(yíng)、自我完善、自我約束、自我發(fā)展的產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)和各類(lèi)規范的經(jīng)營(yíng)實(shí)體體系，結合農業(yè)經(jīng)營(yíng)的弱質(zhì)性和長(cháng)期性，引導企業(yè)要求政府輔以適當的利益和風(fēng)險補償機制，以增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力和自我發(fā)展能力。
5、建立財政資金與銀行信貸資金有效結合的機制建設。積極探索財政性支農與銀行信貸資金相結合的支農機制，通過(guò)財政的多渠道支持，幫助金融實(shí)現對弱勢農業(yè)的扶植，如建立貸款項目的配套機制，申請中央和地方財政的專(zhuān)項資金扶持，降低單獨由商業(yè)性貸款支持的項目風(fēng)險；建立穩定的信貸扶持農業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的投入機制，設立龍頭企業(yè)發(fā)展專(zhuān)項資金，優(yōu)先安排涉農項目資金，形成多元化支農機制。
6、創(chuàng )新?lián)C構與方式。積極探索建立擔保機構，創(chuàng )新?lián)７绞剑ㄟ^(guò)與擔保公司簽訂合作協(xié)議，開(kāi)展擔保合作，與動(dòng)產(chǎn)抵押、權利質(zhì)押等方式，發(fā)掘符合農戶(hù)和農村經(jīng)濟特點(diǎn)的抵押物，解決“三農”貸款抵押擔保難的問(wèn)題。
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