從無到有：雜志鋪的勵志成長之路

　　《瑞麗》7。5折、《三聯(lián)生活周刊》7折、《讀者》7折、《中國國家地理》7。2折，一些過期雜志1折……打開雜志鋪的網(wǎng)頁，幾乎能看到當(dāng)前市面上銷售的所有雜志，只不過它們的價格似乎更誘人。

　　通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，銷售低折扣雜志，雜志鋪的運作模式類似一個瘦版的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)：專注于雜志訂閱的折扣網(wǎng)。

　　蔣中超是這家網(wǎng)站的創(chuàng)辦人。去年，他剛剛從成都一所大學(xué)畢業(yè)，在走出校園兩個月后，創(chuàng)辦了雜志鋪。

　　因為是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，蔣中超十分清楚自己的短板——資金缺乏。為了解決這個瓶頸，他應(yīng)對的方法是開源節(jié)流。盡管創(chuàng)業(yè)啟動時，他找到了一位合伙的投資人。

　　網(wǎng)站的系統(tǒng)都是自己開發(fā)的，既保證運營自動化，又節(jié)約成本。網(wǎng)站的盈利途徑除了雜志差價，還有為投資方的一些聯(lián)動電子商務(wù)公司做營銷廣告的收入。此外，為了保證用戶網(wǎng)購體驗，不出現(xiàn)掉刊、漏刊等問題，蔣中超對物流的解決方案是自建物流加外包物流相結(jié)合的方式。目前只在成都市區(qū)建立自己的直投隊伍，其他地方的只能外包給其他快遞物流公司。

　　目前，雜志鋪累積的會員已逾20萬，一個月完成的銷售額達(dá)400萬元。這是雜志鋪旺季的成績，淡季一般也有一兩百萬。

　　蔣中超說，目前雜志鋪的身后有很多模仿者，面對競爭對手，他坦承“自己不是擔(dān)心，是感覺到壓力”。因為電子商務(wù)是規(guī)模聚首效應(yīng)，所有的資源都會傾向行業(yè)的'前三名，所有的客戶也只會記得前面的，甚至是第一名，所以雜志鋪必須加倍努力，把進(jìn)入門檻設(shè)置得更高。

　　為擴大銷路，雜志鋪加強了與其他網(wǎng)站的合作。目前在淘寶商城、QQ商城、樂酷天商城都設(shè)有官方店鋪，在QQ錢包開通了雜志訂閱頻道。

　　事實上，雜志鋪也正醞釀自己的新利基，保持用戶黏性。

　　比如針對不同行業(yè)定制訂閱套餐。不同行業(yè)的讀者有不同訂閱需求，而雜志鋪會根據(jù)讀者所處行業(yè)提供定制訂閱組合，推薦具有針對性的雜志目錄，提供新穎有價值的雜志品種等服務(wù)。

　　由于國家政策鼓勵大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，蔣中超得到了不少“照顧”。不過，他遇到的困難更多。

　　比如創(chuàng)業(yè)資金不多，創(chuàng)業(yè)團隊都是一個人干幾個人的活，網(wǎng)站上線前期的所有工作只有4個人加班加點地干，技術(shù)、美工、編輯、客戶體驗等瑣事都要解決。網(wǎng)站上線后，沒有錢投太多廣告，前期主要是靠技術(shù)和編輯團隊做優(yōu)化，提升網(wǎng)站的曝光率。

　　應(yīng)該說，最讓蔣中超頭痛的，莫過于尋找上游供貨商。

　　很多雜志社采取的是代理模式，不會直接和他們合作。即便供貨商單獨為雜志鋪開一個渠道從代理商手里拿貨，但拿貨不穩(wěn)定、折扣高等問題也很突出。2010年1月，蔣中超參加北京書博會時，除了換回的一堆名片，幾乎沒有找到合作的雜志社。

　　到2010年4月份的成都書博會，終于換得了一張張的合作合同。蔣中超覺得雜志鋪首先要把用戶做好，把交易量做起來，再去跟上游雜志社談的時候，就有主動權(quán)了。目前很多雜志社都主動找來合作，雜志鋪已與國內(nèi)600多家雜志社建立了合作關(guān)系。

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