采購管理的論文

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展,市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈,采購管理在“供、產(chǎn)、銷(xiāo)”這一物流管理中的重要作用也逐步突出出來(lái),采購管理的成效將會(huì )直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益。下面小編為大家帶來(lái)采購管理的論文，希望大家多多閱讀!

　　采購管理的論文篇1：

　　工程采購管理淺析

　　【摘 要】 本文講述了傳統工程采購模式、建筑工程管理模式、設計——建造工程采購模式、設計——管理工程采購模式、BOT模式等，對采購人員平時(shí)工作有指導意義。

　　【關(guān)鍵詞】 采購 BOT 管理

　　工程采購模式，是指工程實(shí)施中業(yè)主、監理工程師(建造師、咨詢(xún)師、顧問(wèn))、設計人、承包商、分包商、材料設備供應人等工程活動(dòng)參與人之間的關(guān)系模式，包括合同關(guān)系、指令(管理、協(xié)調)關(guān)系、協(xié)作(平行)關(guān)系。

　　1 傳統的工程采購模式

　　(1)傳統模式的組織。這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師(咨詢(xún)工程師)進(jìn)行項目前期的各項有關(guān)工作(如進(jìn)行機會(huì )研究、可行性研究等);待項目評估立項后，業(yè)主委托設計。在設計階段進(jìn)行施工招標文件的準備，設計完成后，通過(guò)招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關(guān)工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監理工程師)與咨詢(xún)工程師、設計人、承包商連續，負責有關(guān)的項目管理和協(xié)調工作。(2)傳統模式的特點(diǎn)。傳統模式下合同關(guān)系有：業(yè)主——監理工程師(建筑師、咨詢(xún)工程師)，業(yè)主——設計(勘察)承包人，業(yè)主——施工承包商，業(yè)主——直接供應商。指令(管理、協(xié)調)關(guān)系有：監理工程師——其他合同當事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關(guān)系有：咨詢(xún)、設計、勘察、施工、直接供應商之間;分包商之間。傳統工程采購模式的優(yōu)點(diǎn)是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關(guān)程序;業(yè)主可自由選擇咨詢(xún)和設計人員，對設計要求可以控制;可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。其缺點(diǎn)是項目周期較長(cháng)，業(yè)主管理費和前期投入較高;變更時(shí)容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習慣采用此種模式。

　　2 建筑工程管理模式

　　(1)CM模式的組織。建筑工程管理模式，簡(jiǎn)稱(chēng)CM模式，又稱(chēng)為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來(lái)在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過(guò)去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設計、邊施工、邊部分動(dòng)用)。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設計圖紙全部完成，即可進(jìn)行招標。由業(yè)主、業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，但CM經(jīng)理對設計的管理起協(xié)調作用。在項目總體規劃、布局和設計時(shí)，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著(zhù)設計工作的進(jìn)展，完成一部分工程的設計后，即對這一部分組織施工招標，由業(yè)主與中標承包商簽訂承包合同。(2)CM模式的特點(diǎn)。業(yè)主分別與各個(gè)承包商、設計單位、設備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師之間也是合同關(guān)系。而業(yè)主任命的CM經(jīng)理與各個(gè)施工、設計、設備供應、安裝、運輸等承包商之間則是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調關(guān)系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關(guān)系。CM經(jīng)理負責工程的監督、協(xié)調及管理工作，在施工階段，他的主要任務(wù)是對成本、質(zhì)量和進(jìn)度等進(jìn)行監督，并預測和監控成本和進(jìn)度的變換。這種模式的最大優(yōu)點(diǎn)是可以大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點(diǎn)則是分段招標可能導致工程費用較高，因而要做好分析比較，研究項目標段的多少，選定一個(gè)最優(yōu)的結合點(diǎn)。(3)代理型和風(fēng)險型CM模式。CM模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢(xún)商和代理商，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同采用固定酬金加管理費(即成本補償合同)辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風(fēng)險型模式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔任施工總承包商的角色，在英國稱(chēng)為管理承包。能夠進(jìn)行風(fēng)險型管理的CM公司通常是從過(guò)去的'大型工程公司演化而來(lái)的，來(lái)自咨詢(xún)設計公司的CM經(jīng)理往往只能承擔代理型CM。目前為了適應市場(chǎng)的要求，許多工程管理公司已形成獨立的公司機構，能夠進(jìn)行任何一種形式的建筑工程管理。

　　3 設計——建造工程采購模式

　　(1)設計——建造模式的組織。設計——建造模式是一種簡(jiǎn)練的工程項目采購管理模式，FIDIC條件的《工程設備與設計——建造合同條件》和《EPC交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業(yè)主首先委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業(yè)主通過(guò)招標選擇設計——建造總承包商，負責項目的設計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買(mǎi)、設計、施工、設備采購、安裝和調試，直至竣工移交的全程服務(wù)。(2)設計——建造模式的特點(diǎn)。這種采購管理模式在投標和訂合同同時(shí)，是以總價(jià)合同為基礎的，設計——建造總承包商對整個(gè)項目的成本負責，他首先自己選擇咨詢(xún)設計公司進(jìn)行項目的設計，然后采用競爭性招標方式選擇各個(gè)分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來(lái)這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產(chǎn);同時(shí)由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節約電費、節省時(shí)間以及承包商對整個(gè)工程承擔責任中得到好處。設計——建造模式的主要優(yōu)點(diǎn)，是在項目初期選定項目組成員，連續性好，項目責任單一，有早期的成本保證;可采用CM模式，可減少管理費用，減少利息及價(jià)格上漲的影響;在項目初始預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更。

　　4 設計——管理工程采購模式

　　(1)設計——管理模式的組織。設計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設計任務(wù)的承包者，同時(shí)受業(yè)主委托提供施工管理(監理)服務(wù)。這類(lèi)似CM模式，但更為復雜。在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設計和施工過(guò)程管理簽訂合同。采用設計——管理合同時(shí)，業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢(xún)師、監理工程師)只簽訂一份合同，既包括設計，也包括類(lèi)似CM服務(wù)。設計——管理承包商常常是設計機構與工程咨詢(xún)(工程監理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設計——管理模式的兩種形式。設計——管理模式的實(shí)現可以有兩種形式。1)業(yè)主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實(shí)施進(jìn)行管理。2)業(yè)主只與設計——管理公司簽訂合同，由設計——管理公司分別與各個(gè)單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是CM與設計——建造兩種模式相結合的產(chǎn)物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進(jìn)度。

　　采購管理的論文篇2：

　　淺談采購風(fēng)險管理

　　【摘 要】本文擬根據財政部等五部委于2010年聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規范》配套指引中有關(guān)采購風(fēng)險的管理的規定，結合實(shí)務(wù)中的一些案例，從內部控制的角度出發(fā)對采購風(fēng)險的管理提出一些思考，以供讀者參考。

　　【關(guān)鍵詞】采購;風(fēng)險;內部控制;管理

　　一、關(guān)于采購風(fēng)險管理的理解

　　采購是指企業(yè)購買(mǎi)物資(或接受勞務(wù))及支付款項等相關(guān)活動(dòng)。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產(chǎn)等。在我國，采購業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，對于大多數企業(yè)來(lái)講，都是很重要的風(fēng)險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規范應用指引第7號中，對國內企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域普遍存在的風(fēng)險總結如下：

　　(1)采購計劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。

　　(2)供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價(jià)機制不科學(xué)，授權審批不規范，可能導致采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現舞弊或遭受欺詐。

　　(3)采購驗收不規范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。

　　客觀(guān)來(lái)講，這些風(fēng)險的確是多數企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理中面臨的普遍性風(fēng)險。其實(shí)在實(shí)際工作中，企業(yè)在采購管理中面臨的風(fēng)險遠遠不止上述這三個(gè)風(fēng)險。在整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程中，每個(gè)環(huán)節都面臨各自的風(fēng)險。一般企業(yè)的采購業(yè)務(wù)管理主要涉及編制采購需求計劃和采購計劃、請購、選擇供應商、確定采購價(jià)格、訂立框架協(xié)議或采購合同、管理供應過(guò)程、驗收、退貨、付款、會(huì )計控制等環(huán)節。在這些環(huán)節中，任何一個(gè)環(huán)節出現內部控制漏洞，都可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

　　二、某企業(yè)采購款支付案例

　　如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理的每個(gè)節點(diǎn)都有相應的風(fēng)險。一般企業(yè)都會(huì )非常重視，從采購申請到入賬，整個(gè)流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業(yè)常常會(huì )忽視一個(gè)很細小的環(huán)節，尤其是對于采用會(huì )計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務(wù)會(huì )計處理這個(gè)環(huán)節，如果賬務(wù)處理不規范，則容易導致采購資金支付風(fēng)險。下面以某企業(yè)實(shí)際發(fā)生過(guò)的一個(gè)案例介紹如下：

　　該企業(yè)是一家能源行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)。采購款的支付一般需要相應部門(mén)提出申請，經(jīng)部門(mén)負責人審批，財務(wù)部會(huì )計審核，財務(wù)總監批準后支付，如果金額較大，還需要經(jīng)過(guò)總經(jīng)理，甚至董事長(cháng)的審批。今年，該企業(yè)辦公室負責總部辦公樓的裝修。合同簽訂后按照合同約定支付裝修公司預付款。按照程序進(jìn)行審批后，會(huì )計人員將這筆預付款記入了預付賬款。之后，裝修公司開(kāi)來(lái)發(fā)票，原會(huì )計人員正好不在，另外一名會(huì )計人員對這筆發(fā)票進(jìn)行了處理，記入應付賬款，同時(shí)確認了一筆裝修費用。在這之后，由于辦公室的疏漏，或許是裝修公司的故意行為，說(shuō)首付款尚未收到，于是辦公室依據發(fā)票金額重新申請了一次資金支付要求。當資金支付申請傳遞到財務(wù)部門(mén)時(shí)，財務(wù)部會(huì )計按照程序查詢(xún)了該裝修公司的應付賬款余額，一查確實(shí)是所申請的金額，于是審批通過(guò)，款項打給了裝修公司賬戶(hù)。

　　后來(lái)，審計人員在對公司年度供應商付款管理進(jìn)行審計時(shí)，隨機抽取到了這名供應商，通過(guò)查詢(xún)這家裝修公司的所有往來(lái)款項，發(fā)現其余額為紅字，即從賬面理解來(lái)看，公司已經(jīng)打給裝修公司款項，但裝修公司尚未按照全部金額開(kāi)具發(fā)票。審計人員之前已經(jīng)了解到裝修工程早已經(jīng)結束，相關(guān)結算工作早已經(jīng)結束。于是仔細一查，才發(fā)現公司多支付給了裝修公司一筆預付款。

　　通過(guò)仔細查詢(xún)原因，其實(shí)多支付款項的原因就在于會(huì )計人員的賬務(wù)處理不規范導致。在進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理時(shí)，只是簡(jiǎn)單的按照教科書(shū)的規定，支付預付款時(shí)，通過(guò)“預付賬款”科目核算。確認應付賬款時(shí)，通過(guò)“應付賬款”科目核算。在后續審核資金支付申請時(shí)，沒(méi)有查詢(xún)該供應商的所有往來(lái)科目，從而讓資金的重復支付得以發(fā)生。

　　好在由于事情發(fā)現得不算晚，審計人員立即聯(lián)系裝修公司，裝修公司不得已將多收到的款項打回給了該公司。當事會(huì )計人員也受到了相應的處罰。

　　無(wú)獨有偶，筆者在另外一家公司也碰到過(guò)類(lèi)似案例。該公司采用的ERP系統進(jìn)行財務(wù)和業(yè)務(wù)的處理。該公司會(huì )計人員在處理付款請求時(shí)，在系統中只采用關(guān)鍵字搜索供應商，結果沒(méi)有搜索到，于是便認為系統中沒(méi)有，直接在系統中新增加了一名供應商。而實(shí)際上該系統中已經(jīng)建立了該供應商的檔案。于是，同一供應商在系統中有兩個(gè)檔案，但會(huì )計人員沒(méi)有注意到，從而按照新建的供應商進(jìn)行資金支付的審批，也造成了資金的重復支付。直到過(guò)了幾個(gè)月，另外一名會(huì )計因為業(yè)務(wù)需要查詢(xún)該供應商的交易往來(lái)，才發(fā)現該供應商在系統中有兩個(gè)檔案，通過(guò)合并才知道了這筆錯誤的資金支付業(yè)務(wù)的發(fā)生。

　　三、案例分析

　　通過(guò)該案例，我們可以看到，在實(shí)際工作中，某一個(gè)細小環(huán)節的處理不規范，就有可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。在本案例中，財務(wù)人員經(jīng)驗不足，會(huì )計主管對財務(wù)人員的賬務(wù)處理未進(jìn)行仔細復核，從而導致事情的發(fā)生。實(shí)際上，在很多公司，財務(wù)人員都被要求不要同時(shí)使用“應付賬款”和“預付賬款”這兩個(gè)科目，要么只使用“應付賬款”科目，要么只使用“預付賬款科目”，就是為了避免同一個(gè)供應商在兩邊同時(shí)掛賬。如果因為業(yè)務(wù)需要同時(shí)使用，則要求每次查詢(xún)賬務(wù)余額時(shí)，必須查詢(xún)該供應商在所有科目下的余額，否則就會(huì )容易出現本案例中的情況。

　　基于此，很多公司非常重視供應商管理工作。在此，我們列舉一些公司的常用做法，供讀者了解和參考。

　　(1)供應商信息的錄入和復核。現在很少有企業(yè)采用手工記賬。對于采用會(huì )計電算化進(jìn)行賬務(wù)處理的時(shí)候，都會(huì )遇到供應商的新增業(yè)務(wù)。在第一次與某供應商發(fā)生業(yè)務(wù)時(shí)，財務(wù)人員需要在財務(wù)系統中新增該供應商，將該供應商的一些基本信息，如名稱(chēng)、地址、聯(lián)系人以及一些其他基本信息錄入到財務(wù)系統中。在這個(gè)環(huán)節，需要注意兩個(gè)方面：一個(gè)是要確保供應商的.唯一性，即確保之前確實(shí)是沒(méi)有錄入過(guò)，以避免同一供應商在系統中有兩個(gè)主記錄，這樣必然會(huì )對后續的付款管理帶來(lái)影響。第二是要確保供應商信息錄入的準確性。一般建議在會(huì )計人員錄入完成后，由獨立于錄入人員的其他人員對其錄入的準確性進(jìn)行復核，以確保數據錄入的準確無(wú)誤，并簽字確認，留下復核痕跡。同時(shí)，錄入所依據的最好是供應商的營(yíng)業(yè)執照等有關(guān)證件的復印件，以確保信息的真實(shí)性。

　　(2)定期對供應商信息進(jìn)行復核。由指定人員定期，如至少每年一次，對系統中的所有供應商信息進(jìn)行復核，確保系統中供應商信息的準確性。如果系統中的供應商信息較多，可以考慮對該年度發(fā)生過(guò)交易的供應商進(jìn)行復核，而非對系統匯總全部供應商的信息進(jìn)行復核。對于某些特定行業(yè)，即使只復核發(fā)生過(guò)業(yè)務(wù)的供應商信息，可能工作量也很大，則考慮根據重要性原則，對主要供應商的信息進(jìn)行復核，并簽字確認。

　　(3)嚴格限制供應商信息修改權限。很多公司對于供應商信息的修改權限不是很重視。基本上所有財務(wù)人員都有權限查看、修改供應商基本信息。這實(shí)際上是一個(gè)很大的內部控制漏洞。我們建議企業(yè)應該重視，僅有負責供應商信息錄入的人員具有修改權限，其余所有人均不得擁有供應商基本信息的修改權限。尤其是對于某些大型企業(yè)集團，供應商款項的支付是由系統自動(dòng)根據供應商的基本信息中的銀行賬號等自動(dòng)鏈接進(jìn)行付款的情況下，供應商基本信息的維護權限就顯得格外重要，否則極易發(fā)生資金支付風(fēng)險。同時(shí)，為謹慎起見(jiàn)，在條件允許的情況下，可由獨立人員定期查看供應商基本信息修改的系統操作日志，以了解是否有異常的修改操作發(fā)生，如在下班后修改等情況。

　　(4)規范、統一會(huì )計業(yè)務(wù)處理。通過(guò)編制會(huì )計核算手冊，對公司所有采購業(yè)務(wù)的會(huì )計業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行規范，明確每一類(lèi)采購業(yè)務(wù)的處理順序和要求，要細化到具體的操作方法。如會(huì )計處理要明確需要使用的會(huì )計科目，以避免本案例中描述的現象出現。財務(wù)主管在復核會(huì )計處理憑證時(shí)要嚴格、仔細復核，對于不符合規定的要求立即改正。尤其是涉及到資金支付業(yè)務(wù)的憑證，更是要引起格外重視。

　　四、結語(yǔ)

　　內部控制無(wú)小事，公司各級管理人員一定要關(guān)注日常工作細節，并根據工作中的一些細節問(wèn)題去更新、完善公司的內部控制管理規定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護公司資產(chǎn)的安全。