以知識資本化為主導推進(jìn)人力資本戰略管理論文
企業(yè)核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導，大力、有效地推進(jìn)人力資本化戰略管理。從另一面看，以知識資本化為基本指導線(xiàn)索而具體實(shí)施的人力資本化戰略管理，將使我國２１世紀企業(yè)戰略管理的有效推進(jìn)，獲得更深厚的人力資源基礎和保障。
隨著(zhù)整個(gè)經(jīng)濟社會(huì )由傳統經(jīng)濟向知識經(jīng)濟演進(jìn)步伐的加快，人力資本的經(jīng)濟社會(huì )地位日益提高。據測算，在當今發(fā)達經(jīng)濟體系中，物質(zhì)資本投入每增加１美元，產(chǎn)出增長(cháng)為１—３美元；而人力資本投入每增加１美元，產(chǎn)出便增長(cháng)３—１０美元。這其中最關(guān)鍵的一條在于：知識正在成為主要的生產(chǎn)要素；知識工作者的生產(chǎn)力正在成為主導生產(chǎn)力；知識工作者正在成為資產(chǎn)（資本）。
這一大趨勢、大潮流向人們表明，知識的資本化，以知識資本化為主導，積極、認真而具體地推進(jìn)人力資本的戰略管理，已成為增大企業(yè)核心能力為主導的整個(gè)戰略管理極為迫切的課題了。如何有效推進(jìn)這一戰略管理，我以為，必須實(shí)行一系列的根本性戰略轉變。
在人力資源經(jīng)營(yíng)體制上，從政府主導（企業(yè)主導）向自我主導轉變
相當一部分人對于“打工”還不適應，他們仍然有著(zhù)或深或淺的“被雇傭”、“受剝削”的傳統觀(guān)念情結，這是長(cháng)期傳統思想造成的遺痕。其實(shí)人生必須“打工”，不“打工”而要生活，不就是“吃”別人了嗎？其次，要解決打工者素質(zhì)問(wèn)題、素質(zhì)升級換代問(wèn)題。這個(gè)素質(zhì)的評價(jià)標準不僅在一個(gè)地區、一個(gè)國家，而且應在全球化范圍進(jìn)行比較，在這個(gè)視角上看，我們絕對沒(méi)有優(yōu)勢。其三，必須懂得（有專(zhuān)長(cháng)的）勞動(dòng)力是自己惟一的資本，必須認真經(jīng)營(yíng)好它。
在對主體要素特性認定上，要從（手工工作者的人工）“成本”向（知識工作者的）“資本”轉變
杜拉克告訴我們，在傳統經(jīng)濟時(shí)代，作為手工工作者，雇員不擁有生產(chǎn)資料，雖然他也有一些寶貴經(jīng)驗，但它們只有在工作崗位上才有價(jià)值，無(wú)法隨身帶走。而我們正在進(jìn)入的知識經(jīng)濟之中，情況就根本不同了。知識工作者都擁有自己的生產(chǎn)資料，這就是他腦袋里裝的知識，他完全可以自己帶走。當他加盟于某個(gè)企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運作并生產(chǎn)出產(chǎn)品時(shí)，這些資產(chǎn)便成為一種“資本”，因此，杜拉克認為，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，手工工作者是一種“成本”，而知識工作者則是一種“資本”。這里，有一個(gè)問(wèn)題應弄明白，就是“人力資本”的“資本”。就是通常說(shuō)的“人力資本”是指經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)訓練、有一定專(zhuān)長(cháng)的、在企業(yè)生產(chǎn)運作中足以使企業(yè)資產(chǎn)增值的勞動(dòng)技能才算數，并不是隨便一個(gè)什么“壯工”都可以叫做“人力資本”。很顯然，現在擺在我們面前的最迫切的戰略性任務(wù)就是，如何迅速、有效而大規模地實(shí)施各種形式的.專(zhuān)業(yè)技能訓練，使大量的、頭腦空空的“壯工”即僅僅只能算“成本”的手工工作者成為用各種各樣專(zhuān)業(yè)知識、技能武裝起來(lái)的“資本”，成為“知識工作者”。
在企業(yè)知識管理體制上，要從非ＣＫＯ主導企業(yè)知識管理向ＣＫＯ主導企業(yè)知識管理轉變
必須看到，作為資源配置單元的企業(yè)，其知識性資源越來(lái)越成為占主導和主體地位的生產(chǎn)要素。然而長(cháng)期以來(lái)，不善于知識管理，每每使企業(yè)競爭敗北。現在，應特別強調的是如何設計和建立專(zhuān)門(mén)技術(shù)和程序來(lái)制造、保護新知識；保護和使用已有知識，設計、創(chuàng )造一種環(huán)境和開(kāi)展多種活動(dòng)以利于知識的發(fā)現和知識能量的釋放。同時(shí)，把知識作為一種資源進(jìn)行管理的目的與知識管理的本質(zhì)屬性結合起來(lái)，使之滲透到公司運作的全過(guò)程之中等等，都要求有一個(gè)由ＣＥＯ直接任命的、置身ＣＥＯ高層管理團隊的首席知識官（ＣＫＯ），由他來(lái)將ＣＥＯ總體戰略意圖從知識視角上具體細化，對各類(lèi)人員（知識擁護者、支持者、協(xié)作者和懷疑者）的知識潛能進(jìn)行開(kāi)發(fā)、配置與合理協(xié)調，并作為“設計者”指導、組織企業(yè)各項知識開(kāi)發(fā)、組織與管理工作。
在企業(yè)人力培訓教育上，從傳統教育模式向現代教育模式轉變
拿破侖·希爾告訴我們，所謂教育（乃至培訓）在拉丁語(yǔ)中，是“自?xún)认蛲獍l(fā)展”的意思，也即是自?xún)刃呐囵B的意思。現在，最大的問(wèn)題是務(wù)實(shí)、專(zhuān)業(yè)的培訓，是培訓體制、教育模式的根本轉變。首要的一點(diǎn)是，在“教”與“學(xué)”的關(guān)系上，必須擺脫“述而不作”、“灌輸”方式的局限，從以往的“教”為主變?yōu)椤皩W(xué)”為主。對企業(yè)來(lái)講，關(guān)鍵在創(chuàng )新。其次，在“知識”與“能力”的關(guān)系上，如何從“知識傳授”為主向“能力打造”為主轉變。這里必須澄清３個(gè)認識“盲點(diǎn)”：即信息≠知識，知識≠能力，能力≠核心能力。前三者是說(shuō)，沒(méi)有賦予企業(yè)運作內涵的信息并不是知識；知識只存在于企業(yè)或作業(yè)團隊之中，只存在于企業(yè)人相互協(xié)作的生產(chǎn)運作過(guò)程之中。在人們?yōu)橥瓿赡骋簧a(chǎn)運作任務(wù)而從事的互動(dòng)協(xié)作、思維溝通、彼此構筑思想時(shí)，才形成了知識。同時(shí)，只有當知識成為現實(shí)的生產(chǎn)要素，即被企業(yè)家指揮的團隊進(jìn)行資源整合、生產(chǎn)運作，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上出售時(shí)，才能成為一種能力。各種專(zhuān)業(yè)知識本身不等于生產(chǎn)力，也不等于能力。而一般的只是有個(gè)別意義的能力，也并不等于是核心能力。
在管理團隊人力資源開(kāi)發(fā)上，從非職業(yè)化主導向職業(yè)化主導型轉變
對于長(cháng)期政企不分、“腳踏兩只船”情結難以驅散的中國大部分國企甚至部分集體企業(yè)的干部隊伍來(lái)說(shuō)，人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)極為突出的戰略任務(wù)就是如何使其真正職業(yè)化的問(wèn)題。這方面，“濟南三箭”的成功經(jīng)驗非常值得人們借鑒。比如：其一，在人生生涯定位上，必須“專(zhuān)一職業(yè)化”。凡想當官從政的不要，要進(jìn)領(lǐng)導班子必須首先確立終身職業(yè)化意識。其二，在事業(yè)定位上，必須突出專(zhuān)業(yè)化。必須有系統、完備又相當高的專(zhuān)業(yè)知識。他們考核干部四個(gè)內容：外語(yǔ)、電腦、專(zhuān)業(yè)知識、社交及營(yíng)銷(xiāo)能力。其三，在企業(yè)發(fā)展定位上，實(shí)施人才戰略資產(chǎn)化。他們從戰略制高點(diǎn)上對待人才，將其變?yōu)樽钪匾臒o(wú)形資產(chǎn)的積累和培育。先是抓住機遇，于１９９０年至１９９２年在大家都還未搞精簡(jiǎn)、下崗人員就業(yè)形勢尚不十分嚴峻背景下，通過(guò)實(shí)施一系列有效措施，將５７００人的龐雜職工隊伍精簡(jiǎn)到只有２００人，又招進(jìn)具備高學(xué)歷、高智力人才３００人，這樣便將那些無(wú)專(zhuān)長(cháng)的非人力資本型勞力剝離出去，留下（并通過(guò)學(xué)習達到）和新到引進(jìn)的均是人力資本型人才，一下子便使整個(gè)隊伍轉到人力資本群體上來(lái)了。
在作業(yè)團隊結構上，從高學(xué)歷低能力＋低知識含量“壯工”二重化模式向以“知識工人”為主體的復合結構轉變
一個(gè)作業(yè)團隊中，應有少量專(zhuān)家型人物、金領(lǐng)工人、一般工人等多方面員工組成的作業(yè)隊伍體系。
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