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企業(yè)里的主題活動(dòng)
以天下之目視，則無(wú)不見(jiàn)也
以天下之耳聽(tīng)，則無(wú)不聞也
以天下之智慮，則無(wú)不知也
——《六韜大禮》
如上的企業(yè)文化選題，一是切中現時(shí)企業(yè)的需要——少談些企業(yè)文化模式，多談些企業(yè)文化實(shí)操；二是時(shí)空連線(xiàn)了企業(yè)與校園——這兩者似乎聯(lián)系不大，實(shí)則是直接知識與間接知識的互補關(guān)系，校園的學(xué)習心態(tài)、學(xué)習體驗在實(shí)踐中能用得起來(lái)，能提升起來(lái)甚好；三是由此強調了“主題”、“團體”、“非正式例會(huì )”的企業(yè)信息溝通渠道。筆者更闡發(fā)開(kāi)來(lái)，這樣的組織模式正是未來(lái)中國企業(yè)文化的應然之義。
對于想法的興趣，對于學(xué)習的渴求，來(lái)自80年代的一個(gè)普通的稱(chēng)為“在外工作”（workout）的儀式。這僅僅是把各個(gè)職位及崗位的員工集中在一起——經(jīng)理、秘書(shū)、工程師、生產(chǎn)線(xiàn)工人，有時(shí)還有客戶(hù)和供應商，將他們集中到一個(gè)房間來(lái)集中討論一個(gè)問(wèn)題或某個(gè)機遇。然后，迅速并果斷地對產(chǎn)生的最好的建議做出反映，而不論建議從何而來(lái)。這一簡(jiǎn)單的過(guò)程以及對于所散播的好點(diǎn)子的重視，現在成為了公司文化的脊髓。這反映在日常營(yíng)運中通用電氣公司業(yè)務(wù)部門(mén)之間及通用電氣公司業(yè)務(wù)部門(mén)與其他公司之間持續進(jìn)行的分享及學(xué)習。
——通用電氣公司
主題班會(huì )·深度匯談
希臘語(yǔ)：Dialogue（深度匯談），它與我們通常談的“討論”有些不同。它的原意是思想“在人們之間自由流動(dòng)，就像蕩漾在兩岸之間的水流那般。”深度匯談的目的是要超過(guò)任何個(gè)人的見(jiàn)解。深度匯談是在無(wú)拘無(wú)束的探索中自由交流自己心中的想法，交流經(jīng)驗教訓，反思、探詢(xún)，相互支持與啟發(fā)，從而得到超過(guò)自我的個(gè)人意識。
也正是基于文起的理解，筆者進(jìn)一步由主題班會(huì )延伸到上述的深度匯談模式。倘若說(shuō)主題班會(huì )更側重于主持者的單一貫穿的話(huà)，那么深度匯談顯然更趨向多邊對話(huà)的互動(dòng)效果，并且始終強調的是——如上的企業(yè)群體非正式溝通模式仍然需要參與者的高度自律自覺(jué)、高度學(xué)習精神的維護才能有所教益。“主題班會(huì )”式的非正式討論中，在主題已經(jīng)擬定的情況下，適會(huì )者有被動(dòng)的一面，需要主持者靈活應變的牽引方向；而在“深度匯談”的模式下，更趨于與會(huì )者共同的感悟因靈光的一擊而奔流傾瀉，并且注重于思想的自由流動(dòng)、無(wú)所拘束，因此往往是得出若干個(gè)整理出來(lái)的結論而非單一，或者是討論者各從自己的角度自有收獲而并非得到一致結論。所以可以說(shuō)，兩者的層次是不同的。以智業(yè)行業(yè)的兩個(gè)場(chǎng)景為例。
某律師事務(wù)所由一志向遠大君統領(lǐng)，好用法學(xué)院的本科生。應屆畢業(yè)生試用期必經(jīng)的鍛煉一是加班至凌晨，二是主題早會(huì )講演。每周一早會(huì )，全所員工輪換上臺半小時(shí)發(fā)言，每周主題可事先擬定，也可即興發(fā)揮。新入職者強制性地發(fā)言。如是的“主題班會(huì )”時(shí)而精彩處鴉雀無(wú)聲，時(shí)而妙言處哄堂大笑，當為很好的磨就新人的平臺。
某管理咨詢(xún)公司的項目團隊，日間因針對企業(yè)的某一診斷尚處模糊，晚飯茶余，因某君一語(yǔ)而起，幾個(gè)人在住處里掛起白板，圍繞問(wèn)題，各抒己見(jiàn)，最終匯聚成章。這里的所謂“腦力震蕩”，遵循的是管理咨詢(xún)行當里的共同游戲規則：自己不發(fā)表傾向性觀(guān)點(diǎn)；阻止相互間的評價(jià)和批評。當然，正式的“頭腦風(fēng)暴法”就不在闡述范圍之內的。非正式地非任務(wù)式的深度匯談，早因咨詢(xún)顧問(wèn)的思維慣性而隨時(shí)隨地輕松展開(kāi)了。
企業(yè)內各部門(mén)在良好合作關(guān)系基礎上而即時(shí)非正式召集的“OpeningDialogue”,有如通用的“WorkOut”，是本文分析的基本模式，其看似無(wú)形，實(shí)則有形，背后蘊涵者企業(yè)文化的價(jià)值鏈條，彰顯著(zhù)企業(yè)學(xué)習創(chuàng )新的核心價(jià)值觀(guān)。
核心價(jià)值觀(guān)/潛在價(jià)值觀(guān)引導
別看簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一個(gè)非正式小群體會(huì )，有熱情的你在此企業(yè)能開(kāi)得起來(lái)會(huì )，在彼企業(yè)就不一定能有人跟你“Dialogue”了。這樣的信息渠道的暢通與普及，并且在企業(yè)漸成風(fēng)氣，關(guān)鍵看領(lǐng)導。企業(yè)家的潛在價(jià)值觀(guān)是主導企業(yè)文化風(fēng)格的根本動(dòng)力，沒(méi)有學(xué)習、開(kāi)放、敢言、納言的態(tài)度，沒(méi)有“以天下之智慮，則無(wú)不知也”的胸懷，必然導致保守封閉的企業(yè)環(huán)境；員工私下的良好有益的非正式溝通渠道也是“兔子尾巴——長(cháng)不了”。必須有領(lǐng)導人的提倡及高層的身體力行，才能使非正式信息溝通渠道成為企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò )中不可或缺的一環(huán)，甚至是閃光點(diǎn)。
聯(lián)想之所以能有多種多樣的組織學(xué)習機制，以致于被成為中國第一個(gè)學(xué)習型組織，原因在于聯(lián)想集團總裁柳傳志有一個(gè)很有趣的“鴕鳥(niǎo)理論”：當兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺(jué)得你比他小；當你是只火雞，人家是只小雞時(shí)，你覺(jué)得自己大得不得了，而人家才會(huì )認為咱倆一樣大；只有你是只鴕鳥(niǎo)時(shí)，小雞才會(huì )承認你比他大。提出“鴕鳥(niǎo)理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬(wàn)不要把自己的力量估計得過(guò)高。你想取得競爭優(yōu)勢，就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。有了學(xué)習態(tài)度積極的企業(yè)家，企業(yè)才能“文化”起來(lái)。
精英團隊主導組織
A主管所在的企業(yè)，一年前因為有數個(gè)多才多藝，愛(ài)好文字的網(wǎng)蟲(chóng)中層，局域網(wǎng)的BBS熱鬧的很，常有一幫同仁發(fā)表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企業(yè)內刊一篇文章讓A主管感慨萬(wàn)千，油然而揮筆駁得個(gè)淋漓盡致，并貼于網(wǎng)上。好家伙，一下子說(shuō)出眾人的心聲，從來(lái)沒(méi)有過(guò)的，全公司80%的同事紛紛上網(wǎng)發(fā)貼，對其表示支持，網(wǎng)上的主題班會(huì )足足開(kāi)了一月有余。無(wú)奈好景不常，該企業(yè)素有不留人的俗風(fēng)，老板們忙著(zhù)守住自家一畝田就行，員工放任自流。數月光景，中層走了兩三個(gè)，一下子A反倒無(wú)從適從了，公司里仿佛成了一空殼，失落了靈氣，埋沒(méi)了激情，只是生活總得繼續……
企業(yè)文化的實(shí)施與執行，重中之重在于企業(yè)中層的執行力如何，有了核心思想，沒(méi)有一幫成氣候的精英團隊的上傳下達、辛勤耕耘，那就好似大樹(shù)的根須扎不進(jìn)泥土，盤(pán)不牢根基也吸收不了養分。企業(yè)里的“主題班會(huì )”也好，“深度匯談”也好，同樣的道理，沒(méi)有干勁十足的樂(lè )意主持者，沒(méi)有思維活躍的激活氣氛者，沒(méi)有心靈相通的堅定支持者，什么會(huì )都是“竹籃打水一場(chǎng)空”。這就是為什么有的企業(yè)大會(huì )小會(huì )一起上，員工紅紅火火，運營(yíng)順順暢暢，而有的企業(yè)會(huì )開(kāi)了白開(kāi)，“賠了金錢(qián)又‘曬’時(shí)間”。
會(huì )議紀律性及自主性
多知多識的途徑有四：長(cháng)壽；行萬(wàn)里路；多讀好書(shū)（最容易）；與智友交談（最富樂(lè )趣）。
——《箴言書(shū)》
西方的益言將與“智友”的交談作為多知多識的主要途徑，東方的觀(guān)點(diǎn)同樣如此。但交流是需要對等的，主要是溝通者的理解悟性以及對交流規則的把握。尤其是在企業(yè)的環(huán)境中，我們提倡的是有潛在規則約束的會(huì )議模式，否則，無(wú)法最大程度地發(fā)揮其作用。參會(huì )者必須及時(shí)界定匯談的概念、核心問(wèn)題、主要線(xiàn)索，并緊貼展開(kāi)，才能運用這種方式來(lái)提高自己。
匯談的實(shí)質(zhì)在于知識共享。公司利益環(huán)境中的知識共享有兩個(gè)容易為人所隱蔽的障礙。首先是“懸掛”假設的障礙。“懸掛”是指在組織交往中，參與者將內心的假設和所想和盤(pán)托出，懸掛出來(lái)供組織中的其他人進(jìn)行質(zhì)疑和探究。懸掛假設是十分不容易的，它或許是學(xué)習的首要障礙，其涉及隱藏在內心的個(gè)人價(jià)值觀(guān)、信念，以及對他人的看法。可以說(shuō)是組織交往中的現實(shí)阻隔，阻礙了組織內部進(jìn)行深入和平等的討論。現實(shí)中存在組織的層級體系，如果再加上文化中的距離，領(lǐng)導和一般員工都將自己懸掛起來(lái)，那么管理層與全體員工的接觸就顯得相當的膚淺和無(wú)力。
其次是出于保護既得利益的心理防衛。為了保護自己或他人避免因說(shuō)出自己的想法而陷入尷尬或受威脅的境地，人類(lèi)習慣性地有著(zhù)心理防衛的習性。如一些工程師或有著(zhù)專(zhuān)門(mén)技術(shù)的人員，不愿意與他人進(jìn)行深入討論，害怕失去自己曾有的優(yōu)勢地位。另外可能的情況就是組織中的各個(gè)部門(mén)拒絕進(jìn)行交流，各個(gè)單位只關(guān)心自己部門(mén)的個(gè)體利益，也會(huì )損害到知識的流動(dòng)與分享。
很多仍“背著(zhù)包裹里的那塊寶貝”的同仁應該認識到：“以80/20法則來(lái)看，一個(gè)人所擁有的知識中，20%的關(guān)鍵知識便可以貢獻個(gè)人80%的競爭力，你當然有權保留這20%的關(guān)鍵知識。但若每個(gè)人都愿意與人分享其關(guān)鍵知識以外的80%的知識，不僅無(wú)損分享者的個(gè)人競爭力，也正因為這些信息與知識的分享，才能擴大每個(gè)人的知識來(lái)源渠道和信息量。”
非正式渠道與企業(yè)文化良性互動(dòng)
筆者并不認同某些西方組織行為學(xué)書(shū)籍中將非正式溝通渠道等同于小道消息，站在企業(yè)文化的高度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題的話(huà)，非正式信息溝通渠道是企業(yè)文化非常重要的組成部分。如果企業(yè)文化的整合提煉是“明修棧道”，而非正式渠道則是“暗渡陳倉”的話(huà)，那么企業(yè)文化永遠也落實(shí)不了，執行不下。企業(yè)里的“主題班會(huì )”為我們揭示了非正式信息溝通渠道如何與企業(yè)文化良性互動(dòng)的紐帶。公司哲學(xué)通過(guò)非利益壓迫環(huán)境的交流得以“潤物細無(wú)聲”，而非正式溝通渠道從隱性向顯性過(guò)渡，向核心價(jià)值觀(guān)靠攏又能使員工在認同企業(yè)文化的基礎上與企業(yè)與伙伴共進(jìn)退，同進(jìn)步。
很多企業(yè)管理人員開(kāi)始熱衷于企業(yè)文化，然而大多數人在第二天醒來(lái)之后又將思想停滯于現實(shí)之中，他們確定不了企業(yè)文化的本質(zhì)，確定不了企業(yè)文化應該如何做，也理解不了請管理咨詢(xún)公司的話(huà)企業(yè)文化項目如何運作，更確定不了自己是否有這么個(gè)能量去改變企業(yè)環(huán)境中積淀已久的思維定勢及行為模式。文化管理的沖動(dòng)蕩漾在每個(gè)從事企業(yè)管理實(shí)操者的心中，無(wú)論是中小型企業(yè)，還是集團公司，甚至某些外資公司。無(wú)數次關(guān)于企業(yè)文化的激情四溢的爭辯之后，落在熱愛(ài)此項事業(yè)的人們肩上的是——文化如何由虛入實(shí)？希望本文對于此能有所裨益。
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