人力資源管理調查報告
當不太了解，又想弄清某一情況或事件時(shí)，我們務(wù)必要去搞清背后真相，并詳細地鉆研所獲的材料，最終形成調查報告。那么什么樣的調查報告才合適呢？以下是小編精心整理的人力資源管理調查報告（精選10篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
人力資源管理調查報告1
為協(xié)助公司逐步走向規范化、科學(xué)化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎性工作的同時(shí)，加強定崗定員、人力資源培訓與開(kāi)發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開(kāi)拓人力資源視野，把握人力資源動(dòng)態(tài)。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進(jìn)行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學(xué)歷結構
(四)人員凈增長(cháng)率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動(dòng)率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2.100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問(wèn)題
1、領(lǐng)導雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領(lǐng)導層缺乏戰略性人力資源管理觀(guān)，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發(fā)展緊密集合起來(lái)規劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導也沒(méi)有對人力資源部門(mén)提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰略尚處于結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長(cháng)期忽視或輕視人力資源管理部門(mén)完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門(mén)和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應該是所有部門(mén)主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門(mén)的經(jīng)理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門(mén)的事，錯將人力資源管理部門(mén)的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動(dòng)上更難協(xié)調公司人力資源管理部門(mén)搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門(mén)經(jīng)理就不能準確及時(shí)提供有關(guān)員工的培訓需求、績(jì)效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
3、人力資源部門(mén)存在的問(wèn)題
公司人力資源管理部門(mén)崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績(jì)效管理占比過(guò)重，無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
4、組織結構
公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰略上進(jìn)行決策并制定宏觀(guān)戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀(guān)戰略計劃進(jìn)行分解，組織下級機構實(shí)施各項計劃，并對計劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門(mén)的設置因職能的發(fā)展需要而定，部門(mén)雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門(mén)相互之間的制約性未能體現，且出現了部門(mén)職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過(guò)程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當分開(kāi)以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調、化解矛盾。
隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)需要，組織結構也在不斷的調整，部門(mén)功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長(cháng)期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀(guān)和動(dòng)態(tài)觀(guān)。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門(mén)尚未能根據公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競爭的要求分析和預測公司未來(lái)對人才類(lèi)型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統目標。
缺少對各層次、各部門(mén)人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒(méi)有制定人員的補充和接續計劃，導致無(wú)法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時(shí)，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴(lài)一些列的部門(mén)和崗位的工作鏈去實(shí)現目標。各個(gè)崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進(jìn)行績(jì)效考核的依據，也是工作評價(jià)和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開(kāi)展規范的、科學(xué)的工作分析。
部門(mén)職責是工作分析的基礎，先對部門(mén)職責進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén)職責分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責。
公司有8個(gè)部門(mén)(企管部、辦公室、財務(wù)部、預算部、開(kāi)發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、采購部)，沒(méi)有對部門(mén)進(jìn)行部門(mén)職責的科學(xué)擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門(mén)根據實(shí)際需要，向人力資源部門(mén)遞交用人申請，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò )招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長(cháng)曲線(xiàn)單一，不適合公司戰略發(fā)展的用人需求。
8、培訓開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費較多，人力資源部門(mén)員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒(méi)有建立整套的培訓內容體系，在過(guò)程中臨時(shí)安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長(cháng)遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重于專(zhuān)業(yè)知識和技能，對員工思想觀(guān)念、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)以及人際交往技能和心理 適應等方面沒(méi)有放到重點(diǎn)上來(lái)；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問(wèn)題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng )新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應付工作壓力。
9、績(jì)效考核
績(jì)效考核是衡量公司各部門(mén)及員工工作表現及工作進(jìn)度的標尺。然而我公司現有的績(jì)效考核制度及績(jì)效考核方法缺少?lài)乐氐膱绦辛ΑＴ诳?jì)效考核實(shí)施過(guò)程中，各部門(mén)領(lǐng)導不能充分認識到績(jì)效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態(tài)上報部門(mén)員工的績(jì)效考核分數。這樣的成績(jì)水分很大，不能體現到部門(mén)員工的真實(shí)水品，最終導致了績(jì)效考核成績(jì)的不真實(shí)性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節。有的員工對薪酬分配制度不滿(mǎn)，也對實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數量，也關(guān)心報酬的相對數量。總把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對自身的價(jià)值、貢獻及產(chǎn)出沒(méi)有明確認知。
11、文化建設
企業(yè)文化是企業(yè)中長(cháng)期形成的共同思想、基本價(jià)值觀(guān)、行為規范的總稱(chēng)。是企業(yè)領(lǐng)導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過(guò)各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
至今企業(yè)文化并沒(méi)有系統形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒(méi)有多大的認識，或是口頭叫得響，行動(dòng)看不見(jiàn)，基層員工認為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認為就是高層領(lǐng)導的事情。
公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設和推進(jìn)工作。
三、建議
1、降低員工流動(dòng)率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”說(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場(chǎng)薪酬水平開(kāi)展，使公司的薪酬具備一定的市場(chǎng)競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動(dòng)也未必是好事。
既然，“總有人要走”是一種客觀(guān)存在，我們不妨認清事實(shí)，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動(dòng)名額設置，從招聘開(kāi)始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營(yíng)前景的一個(gè)預見(jiàn)性。
3)領(lǐng)導加強和員工之間的員工主動(dòng)溝通。
要引導員工主動(dòng)溝通，主動(dòng)把問(wèn)題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門(mén)員工的工作主動(dòng)性。一位集團老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個(gè)人的智慧，以便于更好的統籌管理和開(kāi)展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰略規范化推進(jìn)。我們應積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結合“崗位職責”和“任職要求”將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開(kāi)發(fā)工作
1)建立并確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說(shuō)服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績(jì)效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門(mén)及員工的培訓需求，開(kāi)發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學(xué)習風(fēng)氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規定，同時(shí)要做好人力資源規劃的實(shí)施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導向，保證員工積極的工作態(tài)度。
4、取消“項目績(jì)效考核制”，實(shí)行“項目獎金制”
公司目前的績(jì)效考核制度在實(shí)施過(guò)程當中存在很大的問(wèn)題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績(jì)不真實(shí)。針對績(jì)效考核中存在的多種問(wèn)題，從根本上現階段很難實(shí)現系統的改變。
公司處于發(fā)展建設初期，如何才能節省成本，規避風(fēng)險，保證項目作業(yè)的順利開(kāi)展?經(jīng)過(guò)多方面的了解，建議公司取消“項目績(jì)效考核制”，實(shí)行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:
“項目獎金制”是指根據項目工程量及項目造價(jià)，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
“項目獎金制”的優(yōu)點(diǎn):
1)符合現階段公司發(fā)展要求，為今后的績(jì)效考核完整、合理的實(shí)施奠定基礎，便于公司發(fā)展后績(jì)效考核的平穩過(guò)渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風(fēng)險。
項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項目施工過(guò)程中的人員穩定性，避免了施工的過(guò)程中，由于相關(guān)由于人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
“項目獎金制”的實(shí)施可以使充分發(fā)揮項目組的能動(dòng)性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使員工努力去實(shí)現企業(yè)的目標，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專(zhuān)家、綜合開(kāi)發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢(xún)部部長(cháng)劉占軍博士認為:“人力資源結構、薪酬制度問(wèn)題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個(gè)合理的結構。沒(méi)有一個(gè)合理的結構，收入再高，大家心理也不會(huì )平衡，但結構合理，即使收入相對低一點(diǎn)，也能穩住人才。”下面針對我公司的薪酬結構做出分析，并提出建議:
1、薪資結構過(guò)于簡(jiǎn)單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績(jì)效工資。結構過(guò)于簡(jiǎn)單。薪酬結構是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動(dòng)部分薪酬(主要指獎金和績(jì)效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢(xún)和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
2、無(wú)“差異化”，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現“同崗不同酬”的重要依據和手段。企業(yè)用人時(shí)，會(huì )根據該員工自身的經(jīng)驗 、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等多方面綜合能力因素來(lái)制定該員工的工資，當該員工的工資水平高于崗位其他員工時(shí)，就會(huì )聽(tīng)到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來(lái)的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒于我公司的情況，我部門(mén)經(jīng)過(guò)研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進(jìn)行調整，建議調整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱(chēng)津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績(jì)效(項目)獎金”(該調整結構僅供參考，具體實(shí)施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創(chuàng )新，努力培養、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現公司發(fā)展戰略提供強大的人力資源支持。
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門(mén)，并對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的人來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )離開(kāi)公司，很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向。
3、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒(méi)有足夠重視人力資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，不適應現在的市場(chǎng)競爭環(huán)境，必定會(huì )影響到公司的后續發(fā)展。
（二）車(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：主要反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話(huà)竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個(gè)師父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒(méi)錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰款、上下班問(wèn)題罰款等等，現在很多職工對任何問(wèn)題都是抱著(zhù)一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因為被罰款，帶著(zhù)被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯誤的引導，甚至說(shuō)喪氣話(huà)，促使了新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著(zhù)思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問(wèn)題，對公司的管理根本不理解，特別是對車(chē)間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢(qián)的是他們”“掙錢(qián)的不干活，干活的不掙錢(qián)”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià)上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來(lái)不會(huì )離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現在在這個(gè)工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔心的是很多的老工人也說(shuō)出同樣的話(huà)，其中有1個(gè)是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì )這么說(shuō)，因為人工作時(shí)間長(cháng)了，畢竟對人對物對公司都會(huì )有感情。
4、工作時(shí)間方面：現在多數車(chē)間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻沒(méi)有得到應有的回報，沒(méi)有加班費，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時(shí)歇班，請假扣款，調休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會(huì )牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線(xiàn)的任何信息，員工反映的事情也沒(méi)有結果，很多工人有問(wèn)題不知道找誰(shuí)說(shuō)，對上對下的管理都是一根線(xiàn)，一旦線(xiàn)斷，就沒(méi)有了公司的任何信息，很壓抑，本來(lái)有些對公司很好的建議和想法因為沒(méi)有說(shuō)的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會(huì )和公司的高層談?wù)劊f(shuō)說(shuō)心里話(huà)，有的員工甚至說(shuō)：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時(shí)候做的根本就和現實(shí)中的不符合，也沒(méi)有很好的溝通反映機會(huì )，比較壓抑！
四、解決的措施及建議：
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線(xiàn)新員工的錄入，一定要做到三點(diǎn)：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養專(zhuān)項人才，有些技校現在采用的國家補助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來(lái)抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會(huì )相當的穩定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩定性必然強，屬于國家補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續手續的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車(chē)間管理者也可以采取雙向的問(wèn)責，從招聘開(kāi)始，有用人部門(mén)出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時(shí)作為使用部門(mén)的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門(mén)面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門(mén)后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門(mén)和使用部門(mén)同時(shí)管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門(mén)雙向考核，從而保證職工的穩定性，實(shí)現公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實(shí)施，不能太多依靠于各部門(mén)自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時(shí)的企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，從而能夠根據管理人員的動(dòng)態(tài)和管理問(wèn)題點(diǎn)及時(shí)提出培訓的課題，形成《臨時(shí)培訓需求計劃》，進(jìn)而組織培訓，實(shí)際解決管理的難點(diǎn)和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線(xiàn)生產(chǎn)管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線(xiàn)班組長(cháng)的管理工具等方面展開(kāi)，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實(shí)施中能夠單獨授課、有說(shuō)服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過(guò)人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行入職跟蹤發(fā)現課題后，及時(shí)立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時(shí)培訓需求計劃》實(shí)施。公司各部門(mén)也可以根據自己本部門(mén)的需求，及時(shí)的向人力資源部門(mén)提交《臨時(shí)培訓需求計劃》，兩線(xiàn)控制兩線(xiàn)提交，則必然會(huì )通過(guò)培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線(xiàn)員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠(chǎng)的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開(kāi)溝通會(huì )，做到一線(xiàn)生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個(gè)疏導口，有人力資源的第二方人力布控點(diǎn)，不再是單純的一線(xiàn)管理一線(xiàn)匯報，而是二線(xiàn)疏導兩線(xiàn)匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時(shí)反應、及時(shí)對應、靈活對待、把問(wèn)題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個(gè)良好的職業(yè)規劃和職業(yè)晉升計劃，否則會(huì )錯過(guò)會(huì )很多以后會(huì )成長(cháng)為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會(huì )和平臺。
（二）一線(xiàn)員工方面：
1、管理者的管理方面；一線(xiàn)管理者的管理方法解決是需要通過(guò)對管理者尤其是一線(xiàn)管理能力的慢慢提升來(lái)解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業(yè)文化的無(wú)力，沒(méi)有學(xué)習，沒(méi)有良好企業(yè)文化的引導，沒(méi)有系統的培訓，管理者在沒(méi)有方法甚至懶的想方法的時(shí)候，就會(huì )出現“以罰代管”的現象，犧牲的是工人的利益和公司長(cháng)遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時(shí)，誰(shuí)又能保證這個(gè)工人能忠誠的服務(wù)于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒(méi)有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動(dòng)力，失去熟練的勞動(dòng)者，是失去了產(chǎn)品的質(zhì)量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產(chǎn)力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產(chǎn)力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩定，因此可見(jiàn)有穩定的一線(xiàn)生產(chǎn)員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線(xiàn)員工的良好管理方法是現在能否保證一線(xiàn)員工穩定的重要因素，通過(guò)培訓和學(xué)習來(lái)提升生產(chǎn)管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線(xiàn)研究課題，要能橫向的通過(guò)管理方法來(lái)做好在職人員的管理，通過(guò)真正提升管理的方法方式做到穩定一線(xiàn)生產(chǎn)員工，為企業(yè)長(cháng)期和穩定的發(fā)展提供真正的一線(xiàn)員工和完美的管理團隊。
2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
3、一線(xiàn)員工工資方面；08年以來(lái)，隨著(zhù)新勞動(dòng)法的頒布實(shí)施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線(xiàn)員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上：
a、首先應該對現行工資的結構進(jìn)行改革。
b、對工資進(jìn)行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）
4、工作時(shí)間方面；工作時(shí)間是公司員工的工作之本，
5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
人力資源管理調查報告2
在企業(yè)人力資源管理中，“培訓與激勵”這兩個(gè)環(huán)節具有重要作用，對于建設一支高素質(zhì)的職工隊伍與發(fā)揮職工的工作積極性有著(zhù)直接的聯(lián)系。我通過(guò)實(shí)地參觀(guān)、了解和詢(xún)問(wèn)的方式對一家企業(yè)進(jìn)行調查，現將調查情況報告如下：
一、企業(yè)基本情況
該企業(yè)全稱(chēng)是XX縣XX機械有限公司，屬民營(yíng)企業(yè)，占地面積近1萬(wàn)平方米，職工200余人，生產(chǎn)產(chǎn)品為紡織機械，年產(chǎn)值5000萬(wàn)元，經(jīng)濟效益與職工待遇在當地屬于中等。企業(yè)人力資源管理歸屬企業(yè)辦公室管理，由企業(yè)辦公室主任兼管人力資源管理。企業(yè)人力資源管理權在公司，辦公室是具體操作和管理者。
二、企業(yè)人力資源管理現狀
1、缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才
企業(yè)需要人才，更需要高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人，否則企業(yè)的發(fā)展只是一句空話(huà)。“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才受到重視是理所當然。但是，經(jīng)營(yíng)管理人才的重要性也不可小視。該企業(yè)管理者是技術(shù)起家，存在重技術(shù)、輕管理。他們認為經(jīng)營(yíng)管理人員不能直接創(chuàng )造經(jīng)濟效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培養。所以，該企業(yè)缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才，即使有也往往留不住。
2、人力資源流失嚴重
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動(dòng)逐漸頻繁。合理的人力資源流動(dòng)不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時(shí)又缺少補充，無(wú)疑是一個(gè)嚴重的問(wèn)題。特別是中高級經(jīng)營(yíng)管理人才和技術(shù)人才的流失，不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報，而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。由于種種原因，該企業(yè)人力資源流失嚴重，特別是優(yōu)秀技術(shù)人才與經(jīng)營(yíng)管理人才流失比一般人員要多。
三、企業(yè)人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問(wèn)題
1、人力資源培訓落后
在對人力資源的使用上，該企業(yè)沒(méi)有認識到人力資源是一種通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)而不斷增值的增量資源，沒(méi)有認識到人力資源像所有資源一樣會(huì )發(fā)生損耗，只關(guān)注對其使用，而沒(méi)有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點(diǎn)投資與投入對象。另外，企業(yè)重視對廠(chǎng)房、設備的投入，認為這是自己的財產(chǎn)，看得見(jiàn)。對人力資源培訓不重視，一是認為生產(chǎn)忙還是生產(chǎn)要緊，不肯抽出時(shí)間培訓；二是認為資金緊張，不愿安排資金培訓。總之，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業(yè)領(lǐng)導不重視人力資源培訓。
2、激勵手段單一，缺乏科學(xué)的激勵機制
該企業(yè)在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專(zhuān)業(yè)技能的發(fā)揮。該企業(yè)往往以專(zhuān)業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導的依據，存在重技術(shù)輕管理的現象。此外，該企業(yè)基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營(yíng)管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng )造性因為不能得到合理的激勵，沒(méi)有最大限度地發(fā)揮出來(lái)。
四、“培訓與激勵”存在問(wèn)題的原因
“培訓與激勵”存在問(wèn)題的原因一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學(xué)的人才觀(guān)。企業(yè)應認識到，德才兼備、有創(chuàng )造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過(guò)系統教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長(cháng)起來(lái)的技術(shù)工人也是人才。然而企業(yè)在人才認識上總是模糊的，沒(méi)有一個(gè)明確的標準。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開(kāi)發(fā)與利用的投資、保障體制。很多企業(yè)雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上，換牌子仍然是換湯不換藥，換牌子不過(guò)是趕時(shí)髦，求新鮮。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業(yè)的人力資源部門(mén)是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門(mén)。企業(yè)應當從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善，實(shí)現自身的目標和價(jià)值。企業(yè)在員工成長(cháng)的同時(shí)也得到了成長(cháng)，實(shí)現了企業(yè)與員工的“雙贏(yíng)”。而現在的企業(yè)很多還是以為人力資源部跟以前的人事部門(mén)一樣，是招人管人的，而沒(méi)有想到人力資源部主要是為人提供服務(wù)。
五、企業(yè)人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問(wèn)題的思考
1、重視人力資源培養與開(kāi)發(fā)
成功的企業(yè)領(lǐng)導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開(kāi)發(fā)，企業(yè)的潛能才會(huì )得到開(kāi)發(fā)；只有人力資源的素質(zhì)得到提高，企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會(huì )得到提高。合理開(kāi)發(fā)出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的企業(yè)，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經(jīng)費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開(kāi)發(fā)，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進(jìn)而轉化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進(jìn)行人力資源培養之前，應分析企業(yè)現有人力資源結構，結合未來(lái)發(fā)展需要，科學(xué)地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。
2、人力資源的考評與激勵
在人力資源管理方面，企業(yè)應特別注意在人力資源的選拔、績(jì)效考核等方面應用科學(xué)方法和信息化手段，具體可以下兩個(gè)方面開(kāi)展工作：
（1）建立科學(xué)的績(jì)效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績(jì)效的科學(xué)考評。建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，包括目標任務(wù)、任職標準、考核制度。績(jì)效考核體系建立起來(lái)，必須公布實(shí)施，而不是僅僅裝潢門(mén)面。同時(shí)在實(shí)施時(shí)，應嚴格照章辦事，而不是說(shuō)說(shuō)一套，做做一套，還要防止企業(yè)領(lǐng)導的一句話(huà)隨意就改變績(jì)效考核體系，到最后，還是企業(yè)領(lǐng)導說(shuō)了算。這樣，即使建立起科學(xué)的績(jì)效考核體系也是空的，沒(méi)有一個(gè)員工會(huì )相信它，當然也達不到績(jì)效考核的作用。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學(xué)的績(jì)效考核體系，并真正實(shí)施，做到與個(gè)人收入掛鉤。
（2）建立適合企業(yè)的激勵機制。激勵，是指通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要使其努力工作，實(shí)現組織目標的過(guò)程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業(yè)中的價(jià)值所在，清楚了解到在企業(yè)中應扮演的角色，最終實(shí)現人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根據該企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
A薪酬激勵。企業(yè)可以通過(guò)工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績(jì)效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來(lái)激勵員工的積極性，讓他們感到個(gè)人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。不過(guò)，這種激勵如果過(guò)量的話(huà)，會(huì )加大企業(yè)的負擔，對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細不輕易，薪酬激勵出臺必須實(shí)行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實(shí)行薪酬激勵則無(wú)人相信。
B精神激勵。精神激勵包括對企業(yè)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著(zhù)想，就能夠充分調動(dòng)員工的積極性。當然使用精神激勵也要適可而止，不能長(cháng)時(shí)間運用，畢竟精神激勵是務(wù)虛的，最好的方式是精神激勵和薪酬激勵交替使用，達到企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。
C事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動(dòng)機，以科技人才為例，他們都希望在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)，對提升專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應的地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。因此，對他們來(lái)說(shuō)，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng )造機會(huì )和條件保證他們能夠施展才華，讓他們創(chuàng )造事業(yè)后獲得成就感與榮譽(yù)感。
D企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是指企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，以?xún)r(jià)值觀(guān)念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內部全體成員共同認可和遵守的價(jià)值標準、行為準則、基本信念、風(fēng)俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。通過(guò)企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價(jià)值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)企業(yè)形象的自我完善。
人力資源管理調查報告3
內容提要
我于今年 5月對百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了走訪(fǎng)調查。調查發(fā)現肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節對應聘者進(jìn)行嚴格審查面試，以便錄用到秀，最適合其崗位的員工。為樹(shù)立整體國際形象，執行規范而統一的公司規章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業(yè)規章制度中的一個(gè)組成部分。在員工培訓過(guò)程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關(guān)心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢(qián)性報酬。
關(guān)鍵詞
人力資源管理 畢業(yè)社會(huì )調查 調查報告
我此次社會(huì )調查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪(fǎng)了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和20xx年度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。自我鑒定： 我是中央廣播電視大學(xué)寧夏廣播電視大學(xué)分校 “人才培養模式改革和開(kāi)放教育試點(diǎn)”管理學(xué)科工商管理專(zhuān)科20xx年的學(xué)員，通過(guò)在校近三年的學(xué)習，掌握了現代經(jīng)營(yíng)管理的基本知識、基本理論。此次參加學(xué)校組織的社會(huì )實(shí)踐，我根據所學(xué)的有關(guān)企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業(yè)為調查對象，通過(guò)走訪(fǎng)該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及20xx年度企業(yè)各部門(mén)培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題，寫(xiě)了這篇調查報告。通過(guò)此次社會(huì )實(shí)踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無(wú)法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動(dòng)權掌握在自己手中，通過(guò)嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時(shí)也向求職者全面客觀(guān)的介紹企業(yè)情況，員工工作的內容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿(mǎn)意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長(cháng)期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要
肯德基企業(yè)從員工進(jìn)店開(kāi)始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個(gè)人的成長(cháng)計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會(huì )。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿(mǎn)意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會(huì )與發(fā)展，其流程如下：
(一)服務(wù)員見(jiàn)習轉正。1、工作滿(mǎn)50個(gè)小時(shí);2、通過(guò)一個(gè)工作站的訓練檢定。服務(wù)員—接待員，完成主題二并通過(guò)檢定。
(二)服務(wù)員—訓練員。1、通過(guò)一個(gè)區的全部基本工作訓練檢定;2、通過(guò)該區的開(kāi)店或打烊工作訓練檢定;3、理論考試達90分;4、實(shí)操考核100%通過(guò)。接待員—資深接待員，完成主題五并通過(guò)檢定。
(三)服務(wù)員-全訓練員工作。1、通過(guò)全部工作區的全部基本工作站的訓練檢定;2、通過(guò)全部工作區的開(kāi)店或打烊工作訓練檢定;3、理論考試達90分;4、實(shí)操考核100%通過(guò)。資深接待員—接待員組長(cháng)。1、完成主題九并通過(guò)檢定;2、視餐廳需要。
(四)全訓練員—組長(cháng)。1、任職全訓練員6個(gè)月;2、通過(guò)全部工作區的開(kāi)店或打烊工作訓練檢定;3、理論考試達90分;4、實(shí)操考核100%通過(guò)。
(五)通過(guò)任職組長(cháng)觀(guān)察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務(wù)組及管理人員在餐廳里的工作包括：1、依工作站的標準程序準備高品質(zhì)的產(chǎn)品;2、親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務(wù);3、執行一切必須的清潔維護工作。通過(guò)過(guò)訓練有素的員工執行這些工作、方可達到企業(yè)101%顧客滿(mǎn)意的目標。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業(yè)的成功離不開(kāi)員工的創(chuàng )造性、積極性的發(fā)揮。作為服務(wù)第一線(xiàn)的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現工作中存在的問(wèn)題。為此，肯德基企業(yè)為員工營(yíng)造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見(jiàn)，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過(guò)與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現有員工更能直接、詳實(shí)的指出經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。通過(guò)深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。 肯德基企業(yè)讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀(guān)能動(dòng)性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進(jìn)一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問(wèn)題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
四、關(guān)心員工的生活
相對于其他行業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時(shí)間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時(shí)間分配，員工的上班時(shí)間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會(huì )有很多機會(huì )參加由餐廳舉辦的各項員工活動(dòng)。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節日、員工生日的時(shí)候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂(yōu)。
五、建立合理的薪酬體系
肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢(qián)性報酬三方面內容。
(一)直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員
工提供的工時(shí)工資、加班費等。為了提高服務(wù)人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見(jiàn)習助理，組長(cháng)，服務(wù)員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來(lái)劃分工資高低，工作多年的服務(wù)人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。
(二)間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
(三)非金錢(qián)性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過(guò)各種精神鼓勵措施來(lái)激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱(chēng)號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿(mǎn)足是不同的。并根據員工個(gè)人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關(guān)系，企業(yè)就組織一些文藝活動(dòng)、聯(lián)誼會(huì )等社交活動(dòng)以滿(mǎn)足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過(guò)授予各種榮譽(yù)稱(chēng)號來(lái)激勵他們。通過(guò)以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實(shí)把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過(guò)半數以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調查中發(fā)現，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時(shí)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶(hù)群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會(huì )給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖擊。 通過(guò)對肯德基企業(yè)人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來(lái)些啟示，甚至是經(jīng)驗。
人力資源管理調查報告4
為對公司人力資源工作情況和一線(xiàn)員工的思想動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規劃發(fā)展提供方向和實(shí)際解決一線(xiàn)生產(chǎn)中的人員流動(dòng)問(wèn)題，公司人力資源部門(mén)特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線(xiàn)實(shí)習走訪(fǎng)、人員座談、a、b問(wèn)卷等方式，進(jìn)行了詳細的調查；通過(guò)調查發(fā)現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線(xiàn)員工管理方面，員工培訓學(xué)習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調查問(wèn)卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問(wèn)卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進(jìn)行調查；一線(xiàn)職工調查問(wèn)卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車(chē)間、機電、熱電、水處理各車(chē)間220人，占公司一線(xiàn)生產(chǎn)類(lèi)總生產(chǎn)人數的40％。對公司管理層的調查問(wèn)卷主要以對人力資源工作現狀和存在問(wèn)題的反饋評議為主，一線(xiàn)員工的調查問(wèn)卷著(zhù)重于現階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線(xiàn)員工流動(dòng)率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問(wèn)題及原因：
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線(xiàn)的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來(lái)管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠(chǎng)后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑？并對員工入職管理后定期培訓的實(shí)施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門(mén)，并對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的人來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )離開(kāi)公司，很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒(méi)有足夠重視人力資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，不適應現在的市場(chǎng)競爭環(huán)境，必定會(huì )影響到公司的后續發(fā)展。
（二）車(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：主要反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話(huà)竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個(gè)師父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒(méi)錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰款、上下班問(wèn)題罰款等等，現在很多職工對任何問(wèn)題都是抱著(zhù)一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因為被罰款，帶著(zhù)被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯誤的引導，甚至說(shuō)喪氣話(huà)，促使了新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著(zhù)思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問(wèn)題，對公司的管理根本不理解，特別是對車(chē)間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢(qián)的是他們”“掙錢(qián)的不干活，干活的不掙錢(qián)”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià)上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來(lái)不會(huì )離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現在在這個(gè)工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔心的是很多的老工人也說(shuō)出同樣的話(huà)，其中有1個(gè)是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì )這么說(shuō)，因為人工作時(shí)間長(cháng)了，畢竟對人對物對公司都會(huì )有感情。
4、工作時(shí)間方面：現在多數車(chē)間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻沒(méi)有得到應有的回報，沒(méi)有加班費，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時(shí)歇班，請假扣款，調休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會(huì )牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線(xiàn)的任何信息，員工反映的事情也沒(méi)有結果，很多工人有問(wèn)題不知道找誰(shuí)說(shuō)，對上對下的管理都是一根線(xiàn)，一旦線(xiàn)斷，就沒(méi)有了公司的任何信息，很壓抑，本來(lái)有些對公司很好的建議和想法因為沒(méi)有說(shuō)的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會(huì )和公司的高層談?wù)劊f(shuō)說(shuō)心里話(huà)，有的員工甚至說(shuō)：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時(shí)候做的根本就和現實(shí)中的不符合，也沒(méi)有很好的溝通反映機會(huì )，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線(xiàn)新員工的錄入，一定要做到三點(diǎn)：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養專(zhuān)項人才，有些技校現在采用的國家補助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來(lái)抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會(huì )相當的穩定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩定性必然強，屬于國家補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續手續的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車(chē)間管理者也可以采取雙向的問(wèn)責，從招聘開(kāi)始，有用人部門(mén)出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時(shí)作為使用部門(mén)的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門(mén)面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門(mén)后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門(mén)和使用部門(mén)同時(shí)管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門(mén)雙向考核，從而保證職工的穩定性，實(shí)現公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：
對公司培訓的實(shí)施，不能太多依靠于各部門(mén)自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時(shí)的企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，從而能夠根據管理人員的動(dòng)態(tài)和管理問(wèn)題點(diǎn)及時(shí)提出培訓的課題，形成《臨時(shí)培訓需求計劃》，進(jìn)而組織培訓，實(shí)際解決管理的難點(diǎn)和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線(xiàn)生產(chǎn)管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線(xiàn)班組長(cháng)的管理工具等方面展開(kāi)，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實(shí)施中能夠單獨授課、有說(shuō)服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過(guò)人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行入職跟蹤發(fā)現課題后，及時(shí)立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時(shí)培訓需求計劃》實(shí)施。公司各部門(mén)也可以根據自己本部門(mén)的需求，及時(shí)的向人力資源部門(mén)提交《臨時(shí)培訓需求計劃》，兩線(xiàn)控制兩線(xiàn)提交，則必然會(huì )通過(guò)培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線(xiàn)員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠(chǎng)的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開(kāi)溝通會(huì )，做到一線(xiàn)生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個(gè)疏導口，有人力資源的第二方人力布控點(diǎn)，不再是單純的一線(xiàn)管理一線(xiàn)匯報，而是二線(xiàn)疏導兩線(xiàn)匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時(shí)反應、及時(shí)對應、靈活對待、把問(wèn)題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個(gè)良好的職業(yè)規劃和職業(yè)晉升計劃，否則會(huì )錯過(guò)會(huì )很多以后會(huì )成長(cháng)為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會(huì )和平臺。
人力資源管理調查報告5
近日，廈門(mén)市行為科學(xué)學(xué)會(huì )、戰略人力資源專(zhuān)家機構仝博咨詢(xún)、福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進(jìn)會(huì )等聯(lián)合發(fā)布了一份《XX年福建企業(yè)人力資源管理現狀調查報告》。據了解，該報告已經(jīng)連續發(fā)布10屆，調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類(lèi)型、規模的企業(yè)。
應屆生試用期流失超一成
我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網(wǎng)絡(luò )招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò )招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長(cháng)了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發(fā)現，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線(xiàn)上線(xiàn)下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產(chǎn)、it、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡(luò )招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數據時(shí)代的到來(lái)，使得網(wǎng)絡(luò )招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
在人員選拔上，“問(wèn)答面試”仍是我省企業(yè)在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續保持較快增長(cháng)，上年是57%，而XX年僅占37%;而選擇心理測試的企業(yè)則持續下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
調研同時(shí)發(fā)現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個(gè)突出問(wèn)題。數據顯示，應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過(guò)10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著(zhù)85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿(mǎn)意的只占1%
調查顯示，在“薪酬與工作業(yè)績(jì)掛鉤”上，75%的員工認同要科學(xué)設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業(yè)績(jì)對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在設計薪酬時(shí)至少要保證在關(guān)鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿(mǎn)意和很不滿(mǎn)意的都只占1%，34%的員工較滿(mǎn)意，49%的員工表示“一般”，比上年增長(cháng)了4%，不大滿(mǎn)意的占了13%。
業(yè)者認為，如果一個(gè)企業(yè)長(cháng)期處于“一般”的狀態(tài)，員工的潛力和主觀(guān)能動(dòng)性將受影響，很難打造一支有戰斗力的團隊。
不過(guò)，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會(huì )挫傷員工積極性，過(guò)度強調自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
數據還顯示，我省企業(yè)最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價(jià)、個(gè)別協(xié)議占39%，下降了4%;而由公司領(lǐng)導臨時(shí)定和由用人部門(mén)與其談判確定的占比都是14%。
東南網(wǎng)3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò )招聘、應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率、近半員工認為現有薪酬一般。
人力資源管理調查報告6
我國大多數民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)。根據最新的一次全國民營(yíng)企業(yè)普查資料，民營(yíng)企業(yè)內部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責購銷(xiāo)，已成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，13.8％負責購銷(xiāo)。而在亞洲，由于市場(chǎng)經(jīng)濟 發(fā)展的時(shí)間不長(cháng)，約半數以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂(lè )道。
家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時(shí)間內反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來(lái)的不明晰的產(chǎn)權如果處理不當，有可能引發(fā)內部爭權奪利，不少家族企業(yè)內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問(wèn)題表明，中國的家族企業(yè)面臨著(zhù)巨大的成長(cháng)挑戰和觀(guān)念升級。
一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現狀
民營(yíng)企業(yè)由于收入低、人才成長(cháng)環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進(jìn)并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營(yíng)企業(yè)可持續發(fā)展面臨的首要問(wèn)題。仔細分析不難發(fā)現，民營(yíng)企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個(gè)方面：
（一）缺乏正確的人力資源管理觀(guān)念
民營(yíng)企業(yè)的大部分決策者還沒(méi)有對人力資源管理有一個(gè)深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀(guān)點(diǎn)是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營(yíng)企業(yè)對這一觀(guān)念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調、控制、監督人與事的關(guān)系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
（二）缺乏人力資源戰略規劃
近年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏使得民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個(gè)企業(yè)不能等到用人時(shí)才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業(yè)的戰略目標、經(jīng)營(yíng)計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發(fā)展計劃等。誰(shuí)是企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導人？誰(shuí)是企業(yè)未來(lái)的“領(lǐng)頭羊”？這是每一個(gè)民企老板必須經(jīng)常思考的問(wèn)題。許多民營(yíng)企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開(kāi)發(fā)培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開(kāi)發(fā)培養、合理使用、有效管理人才的觀(guān)念。這種觀(guān)念無(wú)疑將企業(yè)人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng )造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
（三）員工流失快，人才穩定難
在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，人才流動(dòng)速度越來(lái)越快，機制越來(lái)越靈活。很多民營(yíng)企業(yè)老板認為只要有錢(qián)，不愁在市場(chǎng)上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場(chǎng)及其它資源，而且更可怕的是遺留下來(lái)的不安全感和不穩定感，使得員工心態(tài)不穩，進(jìn)而引發(fā)“跳槽”，整個(gè)員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過(guò)快。嚴重影響了士氣及整個(gè)組織氣氛。有資料表明，我國民營(yíng)企業(yè)員工跳槽現象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序難以維持，影響了企業(yè)戰略目標的實(shí)現，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來(lái)講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動(dòng)異常，不利于工作的延續和事業(yè)的發(fā)展。
（四）人員招聘不規范，方法單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學(xué)性。而我國相當一部分民營(yíng)企業(yè)由于缺乏規范的招聘規程，在招聘時(shí)沒(méi)有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點(diǎn)。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場(chǎng)上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時(shí)，又費力，造成了招聘成本過(guò)高，而且企業(yè)難以招到滿(mǎn)意的人才。
另外，大多數民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)，往往采用傳統的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來(lái)考察應聘者的寫(xiě)作能力、分析創(chuàng )造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀(guān)、節省時(shí)間的特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測試出一個(gè)人的實(shí)際能力的；加上多數民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)，往往憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實(shí)績(jì)，甚至以貌取人。可以想象，這樣的“伯樂(lè )”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
（五）管理人員素質(zhì)偏低
在知識經(jīng)濟時(shí)代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來(lái)越高。隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來(lái)的問(wèn)題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營(yíng)企業(yè)管理人員的現狀是：
1、學(xué)歷不高
除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，由于民營(yíng)企業(yè)大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng )業(yè)元老，而他們當中大部分的學(xué)歷偏低。
2、缺乏現代企業(yè)管理的基本知識
一般來(lái)說(shuō)在民營(yíng)企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。
(3)專(zhuān)業(yè)結構單一，復合型的管理人才少
尤其在一些民營(yíng)高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。民營(yíng)企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過(guò)科學(xué)配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實(shí)現素質(zhì)與結構的和諧，就顯得非常重要。
（六）人才晉升難，發(fā)展空間小
由于大多數民營(yíng)企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時(shí)，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面，企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng )業(yè)元勛的能力、學(xué)識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續發(fā)展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內從財務(wù)到人事等核心部門(mén)充斥著(zhù)本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進(jìn)的外來(lái)人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來(lái)跳舞。在晉升、培訓機會(huì )的分配與安排上，不是以員工的能力與實(shí)際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門(mén)外。
（七）強調管理，忽視激勵
大多數民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過(guò)于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。現代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來(lái)加以開(kāi)發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要目標。通過(guò)有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個(gè)人內在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開(kāi)拓創(chuàng )新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來(lái)。
目前許多民營(yíng)企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過(guò)程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實(shí)現激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
（八）注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質(zhì)量
隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內許多民營(yíng)企業(yè)的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統性和科學(xué)性。培訓目標并沒(méi)有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒(méi)有與員工的工作績(jì)效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學(xué)習特點(diǎn)，培訓者專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來(lái)了挑戰。
（九）人事法規政策淡漠
我國民營(yíng)企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒(méi)有勞動(dòng)人事管理專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫療保險、社會(huì )保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì )保險的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買(mǎi)方特點(diǎn)，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營(yíng)企業(yè)為了點(diǎn)滴的局部小利，經(jīng)常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時(shí)間過(guò)長(cháng)，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
二、民營(yíng)家族式人力資源管理
（一）家族制企業(yè)管理的弊端改革開(kāi)放20多年來(lái)，以家族制企業(yè)為主要的民營(yíng)迅速。改革過(guò)程中，由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營(yíng)企業(yè)中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中得到充分發(fā)揮，并適應了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個(gè)人和企業(yè)的商業(yè)信用不足，融資關(guān)系的建立往往需要靠家族血緣關(guān)系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來(lái)自家族內部，家族內部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內部的管理交易成本和監督代理成本，集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會(huì )，家族內部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營(yíng)企業(yè)的所有者面對“經(jīng)營(yíng)者持大股”、 “企業(yè)家(經(jīng)營(yíng)者)創(chuàng )造利潤”的社會(huì )輿論，對請人管理企業(yè)不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀。在這種輿論下，職業(yè)經(jīng)理人難以形成健康的職業(yè)道德規范。
但是，在完成原始積累以后，隨著(zhù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家族制管理的固有缺陷就成為民營(yíng)企業(yè)再上一個(gè)臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)對人才的需求。家族制企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)管理人員往往局限于家庭血緣關(guān)系中，事實(shí)上繼續依賴(lài)于企業(yè)主個(gè)人家族成員已經(jīng)很難保證企業(yè)的繼續發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄，必然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。第二，集權式管理模式容易導致企業(yè)戰略決策失誤。企業(yè)主個(gè)人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質(zhì)量和性。特別是在一些私營(yíng)企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過(guò)去成功的經(jīng)驗決策方式。這類(lèi)家族制企業(yè)決策靈活、規范性低，以經(jīng)驗直覺(jué)為基礎，信息收集、處理、利用無(wú)規則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場(chǎng)、政策和管理咨詢(xún)等現代信息服務(wù)非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展中這種決策會(huì )帶來(lái)無(wú)窮后患。第三，缺乏科學(xué)合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經(jīng)營(yíng)者的權利無(wú)制約，缺乏有效的監督，企業(yè)不是靠健全的機制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀(guān)的經(jīng)驗和常識，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲。過(guò)分依賴(lài)情感的作用，勢必削弱企業(yè)管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營(yíng)企業(yè)中，許多人才往往是有責無(wú)權，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專(zhuān)制。這必然會(huì )使崇尚科學(xué)與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突，由開(kāi)始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動(dòng)離去。
（二）家族制在企業(yè)人力資源管理上的弊端
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒(méi)有一套科學(xué)、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀(guān)判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過(guò)大，要求苛刻，一旦違規處罰過(guò)重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規模擴大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學(xué)歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉個(gè)體工商戶(hù)、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)戶(hù)的基礎上發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，深深體會(huì )到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學(xué)歷民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀。以致出現了門(mén)衛必須專(zhuān)科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現象。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。據調查，家族(民營(yíng))企業(yè)最缺乏的核心員工是：專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類(lèi)人員并不能完全通過(guò)學(xué)校培養出來(lái)，而必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就出來(lái)。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會(huì )管理的復合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng )新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱(chēng)人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專(zhuān)業(yè)結構、性別結構優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎，沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然缺乏競爭力，影響其經(jīng)濟效益但很多家族企業(yè)人才結構單一，過(guò)分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀論文。在家族企業(yè)中，尤其是高企業(yè)中，創(chuàng )業(yè)者往往是企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有著(zhù)自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)。家族企業(yè)大手筆的引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門(mén)人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協(xié)調配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調的局面，結果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來(lái)，銷(xiāo)售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒(méi)有很大改觀(guān)。實(shí)際上，家族企業(yè)規模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復合型的高層經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷(xiāo)的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開(kāi)管理人員的指揮和協(xié)調，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。
4、在激勵機制上，用物質(zhì)刺激代替精神關(guān)懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡(jiǎn)單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢(qián)的“機器”，不僅缺乏長(cháng)期、有效的激勵機制，激勵手段也過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢(qián)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢(qián)的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會(huì )人”，他們是復雜社會(huì )系統的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì )心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，也要進(jìn)行激勵手段的創(chuàng )新，可以通過(guò)工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結合起來(lái)，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開(kāi)拓性，給員工創(chuàng )造實(shí)現人生價(jià)值的機會(huì )，創(chuàng )造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
5、在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養家族企業(yè)人才的引進(jìn)與培養是一項長(cháng)期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養戰略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀論文。從長(cháng)遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng )造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來(lái)引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規劃必須有相應的人力資源開(kāi)發(fā)培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門(mén)領(lǐng)導績(jì)效考核的重要內容，為員工提供一個(gè)繼續和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數量和質(zhì)量的穩定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問(wèn)題。
人力資源管理調查報告7
為對公司人力資源工作情況和一線(xiàn)員工的思想動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規劃發(fā)展提供方向和實(shí)際解決一線(xiàn)生產(chǎn)中的人員流動(dòng)問(wèn)題，公司人力資源部門(mén)特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線(xiàn)實(shí)習走訪(fǎng)、人員座談、a、b問(wèn)卷等方式，進(jìn)行了詳細的調查;通過(guò)調查發(fā)現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線(xiàn)員工管理方面，員工培訓學(xué)習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
一、 調查問(wèn)卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問(wèn)卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進(jìn)行調查;一線(xiàn)職工調查問(wèn)卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車(chē)間、機電、熱電、水處理各車(chē)間220人，占公司一線(xiàn)生產(chǎn)類(lèi)總生產(chǎn)人數的40%。對公司管理層的調查問(wèn)卷主要以對人力資源工作現狀和存在問(wèn)題的反饋評議為主，一線(xiàn)員工的調查問(wèn)卷著(zhù)重于現階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線(xiàn)員工流動(dòng)率的原因收集。(詳細情況表附后)
二、目前存在的主要問(wèn)題及原因：
(一)人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線(xiàn)的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來(lái)管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠(chǎng)后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑?并對員工入職管理后定期培訓的實(shí)施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門(mén)，并對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的`人來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )離開(kāi)公司，很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒(méi)有足夠重視人力資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，不適應現在的市場(chǎng)競爭環(huán)境，必定會(huì )影響到公司的后續發(fā)展。
(二)車(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：主要反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話(huà)竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個(gè)師父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的.管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒(méi)錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰款、上下班問(wèn)題罰款等等，現在很多職工對任何問(wèn)題都是抱著(zhù)一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因為被罰款，帶著(zhù)被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯誤的引導，甚至說(shuō)喪氣話(huà)，促使了新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著(zhù)思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問(wèn)題，對公司的管理根本不理解，特別是對車(chē)間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢(qián)的是他們”“掙錢(qián)的不干活，干活的不掙錢(qián)”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià)上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來(lái)不會(huì )離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現在在這個(gè)工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔心的是很多的老工人也說(shuō)出同樣的話(huà)，其中有1個(gè)是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì )這么說(shuō)，因為人工作時(shí)間長(cháng)了，畢竟對人對物對公司都會(huì )有感情。
4、工作時(shí)間方面：現在多數車(chē)間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻沒(méi)有得到應有的回報，沒(méi)有加班費，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時(shí)歇班，請假扣款，調休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會(huì )牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。
人力資源管理調查報告8
調查時(shí)間：20XX年1月11日——20XX年1月15日
調查地點(diǎn)：沈陽(yáng)市
調查目的：了解人力資源管理專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生的就業(yè)情況及就業(yè)時(shí)應該考慮的問(wèn)題 調查內容：沈陽(yáng)各高校
1.調查概況
隨著(zhù)企業(yè)競爭升級為人才的競爭，人力資源部門(mén)的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場(chǎng)上的明星職業(yè)，想從事人力資源管理的人越來(lái)越多，人力資源管理國家職業(yè)資格考試越來(lái)越熱。隨著(zhù)世界經(jīng)濟的持續發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，人力資源管理工作已成為現代企業(yè)的重要管理工作之一，正在全球范圍內得以迅速發(fā)展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術(shù)。 目前人力資源管理人才已被列為我國12類(lèi)緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著(zhù)名企業(yè)開(kāi)出數十萬(wàn)年薪，公開(kāi)招聘人力資源總監等。市場(chǎng)經(jīng)濟就是競爭的經(jīng)濟，而市場(chǎng)競爭，歸根結底就是人才的競爭。
據調查，人力資源管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生就職企業(yè)分布于金融保險業(yè)（30％）；信息產(chǎn)業(yè)（13.3％）；咨詢(xún)服務(wù)業(yè)（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術(shù)（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％。可見(jiàn)招聘企業(yè)主要集中于金融保險業(yè)、咨詢(xún)服務(wù)業(yè)、快速消費品行業(yè)等熱門(mén)和具發(fā)展潛力的行業(yè)，而傳統產(chǎn)業(yè)如醫療設備、耐用消費品、電子技術(shù)、制藥、生物工程等，依然沒(méi)有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業(yè)人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來(lái)1到2年內，這一基本格局將不會(huì )有太大的變化。
2.報告主體
（一）人力資源管理人員的成長(cháng)階段
在作職業(yè)規劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士必須經(jīng)歷的五個(gè)階段。
起步階段：從學(xué)校畢業(yè)后的第一個(gè)五----六年，開(kāi)始慢慢了解社會(huì )及學(xué)習工作的方法，建立自己的社會(huì )關(guān)系和信譽(yù)度。大多數人在這個(gè)階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實(shí)常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績(jì)了。這個(gè)階段應腳踏實(shí)地的學(xué)習實(shí)踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經(jīng)驗教訓，找出自己的優(yōu)勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良好的基礎。
成長(cháng)階段：第二個(gè)五----七年，這時(shí)候你已經(jīng)熟悉了一個(gè)領(lǐng)域，有一定的專(zhuān)業(yè)水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時(shí)你的機會(huì )也較多，跳槽的可能性較大，若機會(huì )把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng )造良好的平臺。此階段對于你的專(zhuān)業(yè)知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發(fā)展方向要有前瞻性，同時(shí)開(kāi)始形成自己的專(zhuān)業(yè)人際網(wǎng)絡(luò )，拓展自己的人脈關(guān)系網(wǎng)------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優(yōu)勢項目），只有這樣才能為個(gè)人下階段的提升打下堅實(shí)的基礎。
成熟階段：此階段可能會(huì )持續相當長(cháng)時(shí)間，這要因人而異。你的職位及專(zhuān)業(yè)水準達到或即將達到了你的最高點(diǎn)。事業(yè)基本有成，或達到了一個(gè)大家公認的較高水平（專(zhuān)家級）。這時(shí)你做任何事情，更多的是依靠你的經(jīng)驗，考慮問(wèn)題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
將退休階段：退休前的三至五年。隨著(zhù)薪水和地位達到個(gè)人人生最高點(diǎn)，就開(kāi)始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
現在的社會(huì )正處于急速轉型時(shí)期，機會(huì )是非常多的，就看誰(shuí)能把握住發(fā)展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個(gè)人應在自己的成長(cháng)階段努力學(xué)習，知識領(lǐng)域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領(lǐng)先別人一步，否則快魚(yú)總是先吃掉慢魚(yú)。
（二）人力資源管理人員的發(fā)展途徑
最后從現在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進(jìn)一部探討。實(shí)在地說(shuō)，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個(gè)勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開(kāi)闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發(fā)展道路應該有以下幾個(gè)方面：
1、成為知識管理總監
2、做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來(lái)，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場(chǎng)上已做得較好的人士來(lái)看。首先，你最好是某名牌大學(xué)的碩士以上畢業(yè)生；其次，你曾在世界知名的外資企業(yè)或國有著(zhù)名的企業(yè)工作過(guò)5-8年，且是高管人員(部門(mén)經(jīng)理以上職位)；第三，有豐富的培訓經(jīng)歷和相關(guān)工作業(yè)績(jì)（給某某大企業(yè)做過(guò)培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實(shí)施辦法（這就是實(shí)力，也是最重要的一點(diǎn)）。
3、進(jìn)入公司決策層
成為管理整個(gè)公司行政事務(wù)的副總、總監、總經(jīng)理助理等高職，在中國現在這個(gè)市場(chǎng)方可有實(shí)施你的人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關(guān)系的地位和作用。要做到這個(gè)職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷(xiāo)售工作，同時(shí)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)較好，反而可以在短時(shí)間內上升到高層主管。許多例子說(shuō)明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷(xiāo)售做起，有了優(yōu)異的成績(jì)后，才逐步走上高級領(lǐng)導崗位，有業(yè)績(jì)才是最好的證明。
4、成為管理咨詢(xún)師
自己或同朋友成立一家管理咨詢(xún)公司，利用自己豐富的管理工作經(jīng)驗這一優(yōu)勢，對一些企業(yè)進(jìn)行管理診斷咨詢(xún)，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，減少人為管理失誤帶來(lái)的損失。同時(shí)，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒(méi)有著(zhù)名公司的相當工作背景，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)則比較困難。
5、成為人力資源管理某方面的專(zhuān)家
人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績(jì)效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業(yè)文化建設、高績(jì)效團隊管理、溝通管理、時(shí)間管理等等，這些都是可以結合自己的特長(cháng)、興趣發(fā)展成為自己的專(zhuān)長(cháng)。要成為某一行的專(zhuān)家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個(gè)市場(chǎng)前三名的志向，否則不做。
6、成為人才分析師
這是國家近幾年就要實(shí)施認可的職業(yè)資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開(kāi)始走向規范化一個(gè)標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，并同各人才市場(chǎng)、獵頭公司、著(zhù)名企業(yè)的人力資源經(jīng)理/總監有良好的合作關(guān)系，同時(shí)具備較高的學(xué)識水平，所以此職業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較高，但發(fā)展前景較好。
7、成為獵頭
利用自己各方面的人力資源界的關(guān)系，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專(zhuān)業(yè)獵頭。
8、勞動(dòng)爭議處理專(zhuān)家和法規咨詢(xún)專(zhuān)家
由于工作關(guān)系會(huì )經(jīng)常處理一些企業(yè)人事勞動(dòng)糾紛，隨著(zhù)時(shí)間的推移，逐漸積累了處理這方面業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關(guān)法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發(fā)展下去。
9、轉換職業(yè)
現在許多從事HR的人士因各種原因正考慮轉換職業(yè)，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā)展狀況遠沒(méi)有達到人們期望值，在單位里出成績(jì)較慢，不宜顯現，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相比較有一定的滯后性。需要經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(cháng)時(shí)間的發(fā)展（與市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展水平較低有關(guān)），才可能有大起色。這需要大家長(cháng)期的共同努力，方能產(chǎn)生效果。
3.報告小結
在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經(jīng)成為贏(yíng)得整個(gè)世界的前提，而對人力資源管理者的能力開(kāi)發(fā)，則成為一項關(guān)乎發(fā)展整個(gè)國家伯樂(lè )人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著(zhù)企業(yè)的人力資源規劃，員工招聘選拔，績(jì)效考核，薪酬福利，培訓開(kāi)發(fā)，勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專(zhuān)業(yè)知識，能夠完成人力資源的實(shí)際管理工作，還能不斷開(kāi)發(fā)人力資源并且創(chuàng )造價(jià)值。人力資源管理是對人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面進(jìn)行計劃、組織、指揮和控制活動(dòng)的一門(mén)學(xué)科。它是研究在組織中人與人關(guān)系的調整、人與事的配合，以充分開(kāi)發(fā)人力資源、挖掘人的潛力、調動(dòng)人的積極性、提高工作效率，實(shí)現組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)。人力資源管理專(zhuān)業(yè)要注重培養的基本目標是：德、智、體全面發(fā)展，掌握國際、國內現代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術(shù)與外語(yǔ)，能實(shí)施現代人力資源管理運作（偏重微觀(guān)），具有較強的動(dòng)手能力、知識面廣、適應性強的復合型現代人力資源管理人才。
人力資源管理調查報告9
一、調查背景和樣本
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟改革的深化和發(fā)展,我國民營(yíng)經(jīng)濟已成為社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟中最有活力的組成部分,成為推動(dòng)國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營(yíng)經(jīng)濟最發(fā)達的區域之一，其民營(yíng)企業(yè)在區域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng )業(yè)積極性迸發(fā)出來(lái)，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng )造了溫、臺州地區民營(yíng)企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區中小型民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節約了成本、贏(yíng)得了時(shí)間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀是個(gè)充滿(mǎn)競爭的社會(huì )，尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開(kāi)對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個(gè)民企發(fā)展比較典型地區的調研，以此輻射整個(gè)浙江地區，管中窺豹，來(lái)了解浙江地區民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現狀。
本次調研涉及大中小各類(lèi)規模的企業(yè)。從生產(chǎn)領(lǐng)域看，所調研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此，此調研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調查內容和現狀對比分析
浙江的民營(yíng)企業(yè)多為家族模式或集體合作形式，以鄉鎮個(gè)私股份集團為主要構成，一般下設多個(gè)子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領(lǐng)導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀(guān)性。在調查中發(fā)現，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著(zhù)較大的差異。在所調查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實(shí)行家族式管理，而80%的規模較大的企業(yè)建立了現代企業(yè)制度和比較正規的人力資源管理系統，實(shí)行科學(xué)管理。具體表現在以下幾個(gè)方面：
人力資源管理方面
調查發(fā)現，65%的中小企業(yè)沒(méi)有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門(mén)的企業(yè)，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時(shí)中小民企普遍缺乏挖掘和培養企業(yè)自己人才的中長(cháng)期計劃，沒(méi)有系統進(jìn)行培養開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉到開(kāi)發(fā)和培訓人力資源方面來(lái)。而在調查的企業(yè)中，90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學(xué)合理的制度規范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業(yè)缺乏科學(xué)的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務(wù)了發(fā)現人力不夠時(shí)才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才，企業(yè)常常感覺(jué)到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質(zhì)的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒(méi)有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺(jué)尋找高學(xué)歷、高職稱(chēng)的人員，造成“唯學(xué)歷論”誤區。但往往又是高的不來(lái)，低的又不想要，或者高的來(lái)了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導層干部來(lái)源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創(chuàng )或發(fā)展中的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調查結果得知，85%的大企業(yè)有人力資源規劃和崗位分析。區別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業(yè)實(shí)現了招聘途徑的多元化，如網(wǎng)上招聘、人才市場(chǎng)招聘、校園招聘等。而在關(guān)鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術(shù)能力等，而且但都會(huì )預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關(guān)系的人。
培訓開(kāi)發(fā)方面
中小企業(yè)在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，只想引進(jìn)熟練的操作工、成熟的技術(shù)人員和管理人員，希望能“召之即來(lái)，來(lái)之能戰，戰之能勝”。他們不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養方面表現出“等不起”現象，企業(yè)不愿自己培養人才。在所調查的中小企業(yè)中，有三家最基本的崗前培訓也沒(méi)有。即使有培訓的，也只是傳統的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專(zhuān)家的批判，但其中也存在著(zhù)不得已的因素。調查中一位管理者說(shuō)：“我們也想像書(shū)上說(shuō)的搞培訓搞開(kāi)發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這根本不現實(shí)。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開(kāi)發(fā)這類(lèi)見(jiàn)效慢投入高的投資。”正如這位管理者所言，中小民營(yíng)企業(yè)由于資金短缺，取消培訓開(kāi)發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業(yè)在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關(guān)鍵人才的培訓把講座、授課、外派學(xué)習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學(xué)的培訓理論知識。幾家大企業(yè)的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓內容也往往是領(lǐng)導說(shuō)了算，缺乏前瞻性和科學(xué)性。
績(jì)效考核方面
調查中發(fā)現，超過(guò)一半的中小企業(yè)近乎沒(méi)有績(jì)效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績(jì)效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀(guān)判斷。存在著(zhù)很大的主觀(guān)色彩。
大企業(yè)在績(jì)效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核，考核結果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒(méi)有平級或下對上的考核。在調查的企業(yè)中，只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來(lái)績(jì)效而進(jìn)行了發(fā)展性考核，并有績(jì)效面談和反饋。
薪酬管理方面
調查的幾家中小企業(yè)中，幾乎沒(méi)有一家有比較完善的薪酬管理系統。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來(lái)分給大家的數額。獎金有無(wú)或給多給少老板說(shuō)了算。往往是平時(shí)跟老板關(guān)系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀(guān)性很大，嚴重缺乏公正性、公開(kāi)性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發(fā)了員工的積極性。
大企業(yè)在公平公開(kāi)公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區與不足。如薪酬形式單一，多數只是傳統的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關(guān)鍵性員工實(shí)施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績(jì)效掛鉤，但因為沒(méi)有科學(xué)合理的績(jì)效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調查企業(yè)沒(méi)有養老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關(guān)系管理方面
調查顯示，中小企業(yè)的員工平均流動(dòng)率達到45%左右，嚴重者超過(guò)80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過(guò)年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動(dòng)率一般在30%左右。這跟員工關(guān)系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營(yíng)企業(yè)看不到成長(cháng)的空間，沒(méi)有地位，沒(méi)有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業(yè)的實(shí)力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場(chǎng)競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調查的企業(yè)中，親戚朋友往往是能進(jìn)不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關(guān)系管理方面，大中小企業(yè)存在普遍的共性。基本理念都認為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢(qián)雇傭關(guān)系，以為員工拿到了應該拿的錢(qián)，別的事就不用管了。都沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的機構來(lái)協(xié)調和維護員工關(guān)系，或者把員工關(guān)系的維護看成是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情。大部分企業(yè)都沒(méi)有工會(huì )，就算成立工會(huì )的，也往往是有名無(wú)實(shí)。在薪酬體系設計時(shí)，重物質(zhì)激勵輕精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導缺乏感情投資。
三、結論與對策建議——“家族模式”還是“職業(yè)經(jīng)理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現代科學(xué)管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來(lái)眾多業(yè)內人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營(yíng)企業(yè)短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來(lái)突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營(yíng)企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談?wù)撌胧鞘敕恰?/p>
作為一種最普遍的企業(yè)類(lèi)型，家族企業(yè)早已遍及世界各個(gè)國家和地區，證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)也不是一種落后的經(jīng)營(yíng)。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱(chēng)，在全球500強企業(yè)中，37%是家族企業(yè)。另?yè)嘘P(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。同樣，當民營(yíng)企業(yè)在浙江遍地開(kāi)花時(shí)，家族企業(yè)也到處安家落戶(hù)，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng )業(yè)初期，“家族模式”有著(zhù)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者往往就是經(jīng)營(yíng)管理者，同時(shí)又是家族的權威，這就決定了家族企業(yè)有個(gè)鮮明的特點(diǎn)，就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權合二為一。《金融時(shí)報》對全球企業(yè)做過(guò)一個(gè)比較：“家族企業(yè)有個(gè)鮮明的特點(diǎn)，就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權合二為一，在經(jīng)營(yíng)上較具彈性，遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策。”家族企業(yè)比非家族更具生命力，表現在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創(chuàng )始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng )業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營(yíng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區的特色模式的原因。
當然，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開(kāi)始暴露出來(lái)，成了企業(yè)進(jìn)一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內部人際關(guān)系的沖突等。這時(shí)需要成功實(shí)現轉制，把現代企業(yè)制度與家族制度親密結合，實(shí)現管理專(zhuān)業(yè)化，即要由具有管理、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)知識的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者一體的“家族模式”，實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，實(shí)現從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉變。
根據以上的結論，浙江的民營(yíng)企業(yè)應該從這些方向發(fā)展。浙江的民營(yíng)企業(yè)應該積極地從數量型、外延型的規模擴張模式轉向質(zhì)量型、內涵型，縱向深化發(fā)展模式；積極考慮如何實(shí)現家族企業(yè)的現代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
人力資源管理調查報告10
為加快蘇南現代化示范區建設，及時(shí)、準確掌握區內企業(yè)未來(lái)三年人力資源需求情況，20xx年6月1日至6月15日，新區在全區范圍內開(kāi)展了規模和新建企業(yè)人力資源狀況調查，調查內容主要是未來(lái)三年企業(yè)的人力資源需求情況。本次調查共發(fā)放調查表206份，回收162份，其中有效樣本151份。
一、企業(yè)人力資源基本情況
在本次調查中，151家調查企業(yè)現有員工27849人，總數偏小，主要是一方面由于樣本覆蓋的原因，另一方面，由于51%調查企業(yè)是剛起步新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，多數企業(yè)尚處在籌建或新建期，員工人數還在擴招中。
(一)行業(yè)分布
151家調查企業(yè)中，裝備制造業(yè)企業(yè)員工數9071人，占比33%;綠色化工企業(yè)員工數5004人，占比18%;新能源企業(yè)員工數3659人，占比13%;新材料企業(yè)員工數1291人，占比7%，這與新區產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局基本吻合。
(二)年齡結構
151家調查企業(yè)中，員工年齡30歲以下的10025人，占總人數的36%，31-40歲的11436人，占總人數的41%，41-50歲的4734人，占總人數的17%，51歲以上的1654人，占總人數的6%，現有人員的年輕化是新區企業(yè)轉型升級過(guò)程中發(fā)展的必然趨勢。
(三)學(xué)歷層次
151家調查企業(yè)中，具有碩士以上學(xué)歷人數只占人員總量的2%;本科學(xué)歷有4144人，占人員總量的15.0%;專(zhuān)科生有7869人，占人員總量的28%;中專(zhuān)生9937萬(wàn)人，占36%。
(四)員工來(lái)源
151家調查企業(yè)中，鎮江市區人口13311人，占企業(yè)現有員工48%，主要集中在丁卯片區企業(yè)和退二進(jìn)三搬遷企業(yè)，如大東紙業(yè)市區人口達到90%以上。大港本地人口8384人，占企業(yè)現有人員30%，主要集中在原有大港的民營(yíng)企業(yè)中，如東方電業(yè)科技股份有限公司大港本地人口達到86%;丹陽(yáng)、揚中人口1949人，占企業(yè)現有人員7%，主要集中在丹陽(yáng)、揚中的搬遷企業(yè)中，如江蘇正丹化學(xué)有限公司丹陽(yáng)人口達到90%;而其它外來(lái)人口4205人，只占現有員工的15%，主要集中在外省市搬遷企業(yè)，如東泰精細化工有限責任公司外省市人員占比達到75%以上。
(五)企業(yè)性質(zhì)
151家調查企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)現有員工12532人，占比45%;外商企業(yè)現有員工8076人，占比29%;港澳臺企業(yè)現有員工2228人，占8%;而國有性質(zhì)企業(yè)現有員工5012人，只占18%，民營(yíng)企業(yè)的和諧務(wù)工環(huán)境日益完善，吸引了越來(lái)越多的人員就業(yè)。
(六)員工住宿
151家調查企業(yè)中，65家企業(yè)提供員工住宿，占比43%;66家企業(yè)暫無(wú)法提供住宿需要員工自行解決，占比44%;20家企業(yè)提供班車(chē)接送員工，占比13%。
二、未來(lái)三年人力資源需求分析
調查顯示，未來(lái)三年區內企業(yè)人力資源需求總體呈現出數量大、質(zhì)量高、專(zhuān)業(yè)化強的特點(diǎn)。有73.3%的被調查企業(yè)具有明確的人力資源引進(jìn)規劃。從抽樣調查結果來(lái)看，其中9%為高層次才，15%為高校畢業(yè)生，30%為技術(shù)工人，46%為一線(xiàn)員工。預計需求量比較大的崗位工種有普工、焊工、電工、車(chē)工、叉車(chē)工和設備維修工等。
(一)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才需求比重加大。未來(lái)3年企業(yè)對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的需求為3580人，占需求總量的54.3%，與現有人才情況相比，提高了將近30%。有一半以上的崗位要求本科及以上學(xué)歷，比現有狀況提升了21%。其中碩士以上學(xué)歷的需求達到832人，是現有的5.8倍，本科生的需求達到2922人，是現有狀況的2.3倍。
(二)制造業(yè)仍是一線(xiàn)人員需求的重點(diǎn)領(lǐng)域。151調查企業(yè)中，未來(lái)3年制造業(yè)人力資源需求7547人，占需求總數的59.9%，其中普通一線(xiàn)員工需求5569人，比現有狀況提高了45%。
(三)新興產(chǎn)業(yè)人力資源需求成為新的熱點(diǎn)。未來(lái)3年新能源、新材料等新興產(chǎn)業(yè)人員需求6655人，占需求總數的52.8%，與現有人員情況相比提高了80%。有48.5%以上崗位需求是普通人員，比現有狀況提升了61%。
(四)非公有制企業(yè)人力資源需求旺盛。未來(lái)3年非公有制企業(yè)對人才的需求最為迫切，人員需求數9636人，占到了需求總數的79.3%，45%是對技能型人才的需求。
(五)人員需求年齡趨于年輕化。151家調查企業(yè)中，20-30歲人員需求6006人，占需求總數的49.42%，其中有4130人需求分布在新能源、新材料、航空制造等新興產(chǎn)業(yè)中，占60%以上。30-45歲以上需求5028人，其中有3156人需求分布在化工、造紙等傳統產(chǎn)業(yè)中，占55.1%。
三、調查分析結論
根據企業(yè)人力資源現狀和未來(lái)三年人才需求的調查，得出如下結論：
(一)企業(yè)對人力資源需求穩步增長(cháng)。隨著(zhù)新區投資環(huán)境的改善，招商引資力度的加大，企業(yè)數量越來(lái)越多，對人力資源的需求日益增長(cháng)。調查顯示未來(lái)三年區內企業(yè)需求人員12593人，總體增長(cháng)45.2%。其中：需求專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員3580人，增長(cháng)30%。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中的制造業(yè)企業(yè)需求1053人，增長(cháng)35%;新能源企業(yè)需求1001人，增長(cháng)33%;新材料企業(yè)需求862人，增長(cháng)31%;其他行業(yè)企業(yè)需求664人，增長(cháng)28%。
(二)人才隊伍的素質(zhì)和結構不合理。企業(yè)人力資源素質(zhì)方面不合理主要表現在高，精、尖技術(shù)人才和復合型人才緊缺，如戰略規劃、技術(shù)負責人、高級企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、高技能人才等;結構方面不合理主要表現在缺少經(jīng)營(yíng)、金融、法律、外貿、營(yíng)銷(xiāo)等方面的人才。主要原因是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略不明晰;薪酬不具競爭優(yōu)勢、工作氛圍欠佳，不能為相關(guān)人才提供施展才華的平臺，難以留住人才。
(三)人力資源需求方式發(fā)生轉變。企業(yè)對人力資源的需求逐步由管理型向技術(shù)型轉變。企業(yè)對管理人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的需求正在逐步發(fā)生著(zhù)變化，由管理型占主導，向管理與技術(shù)并重，并快速向技術(shù)型為主過(guò)渡。調查顯示：企業(yè)目前現有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占比低于管理人員6個(gè)百分點(diǎn)，但未來(lái)幾年企業(yè)對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員需求比管理人員高5.5個(gè)百分點(diǎn)，提高了11.5個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，企業(yè)對管理人員的需求，也體現出了以技術(shù)型為主，要求55.6%的管理人員具備高級、中級職稱(chēng)，說(shuō)明企業(yè)對管理、技術(shù)復合型人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的需求具有大幅度增長(cháng)的趨勢。
(四)企業(yè)對人才的需求向高層次發(fā)展。企業(yè)經(jīng)濟結構調整和產(chǎn)業(yè)結構變化，帶來(lái)人才結構變化。調查顯示，企業(yè)在人才需求數量增長(cháng)的同時(shí)，又明顯地體現出由數量增長(cháng)型向質(zhì)量提高型轉變的特點(diǎn)，對職稱(chēng)和學(xué)歷的層次要求越來(lái)越高。同時(shí)也反映出，當前企業(yè)存在著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構與人才結構的錯位問(wèn)題，人才結構還不能很好地適應產(chǎn)業(yè)結構調整的要求。對高層次人才需求增長(cháng)迅速，說(shuō)明企業(yè)越來(lái)越注重人才的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和文化素質(zhì)，這既是企業(yè)增強核心競爭力的現實(shí)需要，也是促進(jìn)人才結構不斷調整和優(yōu)化提升的需要。
(五)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)引進(jìn)難流失快。雖然近年來(lái)我區企業(yè)數量倍增，但是受地區經(jīng)濟發(fā)展水平的限制，目前我區內大部分企業(yè)仍為中小型企業(yè)。知名度和實(shí)力都不占優(yōu)勢，在企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中，面臨著(zhù)引進(jìn)難與流失快的困境。不少企業(yè)反映，許多關(guān)鍵技術(shù)崗位、管理崗位人才、特殊工種的高級技工以及一些先進(jìn)設備的維護人員，大都要從外地引進(jìn)，難度非常大，而花費心血培養出來(lái)的人才，也時(shí)常面臨被挖走的風(fēng)險。
四、滯約企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的因素
(一)企業(yè)對人力資源開(kāi)發(fā)重視不高。區內大部分企業(yè)對人力資源的開(kāi)發(fā)均未列入工作考核范圍，缺乏對人力資源開(kāi)發(fā)的整體規劃，在人力資源的引進(jìn)和教育培訓、人才的管理和成長(cháng)平臺搭建、人才的人文關(guān)懷和薪酬體系的構建以及企業(yè)文化建設等方面，處于空白狀態(tài)，如在培訓方面，未將之作為提升業(yè)績(jì)的基礎，培訓機制空白。部分企業(yè)缺乏人才儲備與培養意識，沒(méi)有把目光放遠，引進(jìn)高層次、高技術(shù)管理方面人才，也沒(méi)有對現有人才進(jìn)行挖掘和培養。
(二)企業(yè)對職業(yè)技能培訓認識不足。由于企業(yè)規模小，培訓場(chǎng)所、培訓時(shí)間和培訓經(jīng)費難以保證，培訓內容多以企業(yè)的應急需求為主。為了避免培訓后員工流失而造成的培訓投資風(fēng)險，多數中小企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現招相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才也不愿花錢(qián)自行培養。部分用人單位為減少人員成本，仍繼續招聘無(wú)職業(yè)資格證書(shū)人員就業(yè)上崗。這種重一般使用，輕挖掘、培養人才，專(zhuān)業(yè)人才依靠外部引進(jìn)的人力計劃，不僅增加了企業(yè)的成本，又打擊了原有人才的積極性，也是造成中小企業(yè)人才流動(dòng)頻繁的重要原因之一。
(三)人力資源服務(wù)機構發(fā)展滯后。人力資源服務(wù)機構在才資源合理配置中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。新區人力資源服務(wù)機構發(fā)展滯后，具體表現在：一是公共人力資源服務(wù)機構人員配置不足，人員業(yè)務(wù)技能水平不高。二是民營(yíng)人力資源中介機構層次不高。目前新區民營(yíng)人力資源中介機構數量相對太少，服務(wù)形式不能充分滿(mǎn)足需求，現有的公開(kāi)登記的機構中既缺少私營(yíng)的獵頭公司，也缺少中外合資性質(zhì)的人力資源中介組織。就服務(wù)形式而言，最多的是提供人才信息，提供檔案保管等服務(wù)。高端的人力資源服務(wù)外包、獵頭、管理、咨詢(xún)等業(yè)務(wù)開(kāi)展較少。
(四)政策的制定和落實(shí)缺乏銜接。政策制定和落實(shí)的銜接問(wèn)題體現在以下幾個(gè)方面：一是有的政策與職能部門(mén)的工作之間缺乏銜接。有的政策在制定過(guò)程中沒(méi)有充分聽(tīng)取政策執行部門(mén)的意見(jiàn)，在具體政策執行時(shí)遇到了障礙或困難。二是有的政策與現有人才的培養使用之間缺乏銜接。部分制定的優(yōu)惠政策重在引進(jìn)人才，忽視了現有人才的培養使用，挫傷了現有人才的工作積極性，造成人才的非正常流失。比如引進(jìn)的碩士以上人才享受薪酬和購房補貼，現有人才沒(méi)有相應補貼，產(chǎn)生待遇上的不平衡。三是現有人才政策申報流程繁瑣，資金落實(shí)周期太長(cháng)。
【人力資源管理調查報告】相關(guān)文章：
人力資源管理全職簡(jiǎn)歷范文02-09
人力資源管理求職簡(jiǎn)歷范文02-16
人力資源管理專(zhuān)業(yè)學(xué)什么10-12
人力資源管理推薦信11-22
人力資源管理招聘主管簡(jiǎn)歷范文11-29
人力資源管理應聘的簡(jiǎn)歷范文02-09