施工企業(yè)項目成本管理制度
一、施工企業(yè)概論
施工企業(yè)從事房屋建筑、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工。它包括建筑公司、設備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。
施工企業(yè)國際上通稱(chēng)承包商，按承包工程能力分為工程總承包企業(yè)、施工承包企業(yè)和專(zhuān)項分包企業(yè)三類(lèi)。
（一）工程總承包企業(yè)
指從事工程建設項目全過(guò)程承包活動(dòng)的智力密集型企業(yè)。它應當具備的能力是：工程勘察設計、工程施工管理、材料設備采購、工程技術(shù)開(kāi)發(fā)應用及工程建設咨詢(xún)等。
（二）施工承包企業(yè)
指從事工程建設項目施工階段承包活動(dòng)的企業(yè)。它應具備的能力是：工程施工承包與施工管理。
（三）專(zhuān)項分包企業(yè)
指從事工程建設項目施工階段專(zhuān)項分包和承包限額以下小型工程活動(dòng)的企業(yè)。它應當具備的能力是：在工程總承包企業(yè)和施工承包企業(yè)的管理下進(jìn)行專(zhuān)項工程分包，對限額以下小型工程實(shí)行施工承包與施工管理。
限額以下小型工程的范圍有省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門(mén)確定。
二、施工企業(yè)項目成本管理制度
在日新月異的現代社會(huì )中，各種制度頻頻出現，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。那么相關(guān)的制度到底是怎么制定的呢？以下是小編幫大家整理的施工企業(yè)項目成本管理制度，希望對大家有所幫助。
施工企業(yè)項目成本管理制度1
1、成本預測
成本預測是成本管理的起點(diǎn)，也是成本事前控制成敗的關(guān)鍵，它是項目成本計劃的基礎。成本費用的預測由施工企業(yè)及項目經(jīng)理部人員完成，根據歷史數據和成本費用與影響因素之間的數量關(guān)系，運用一定方法對施工項目未來(lái)的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學(xué)估計。預測的目的首先為挖潛節約指明方向，作為計劃期降低施工成本的參考；其次是為企業(yè)內部各責任單位降低成本指出途徑，作為編制增產(chǎn)節約計劃和制定降低成本措施的依據。
2、成本計劃
是在成本預測的基礎上經(jīng)過(guò)分析、比較、論證、判斷后，預先規定計劃期內項目施工成本所需要達到的水平，并確定各個(gè)成本項目預計要達到的降低額和降低率，提出保證成本計劃實(shí)施所需的主要措施方案。它是進(jìn)行成本費用控制的主要依據。
3、成本控制
是指在項目施工成本的形成過(guò)程中，對形成成本的`要素即人力、物力和各項費用開(kāi)支，進(jìn)行監督、調節和限制。及時(shí)預防、發(fā)現和糾正偏差，這是工程項目成本控制的最重要環(huán)節，而且是動(dòng)態(tài)的控制，需要隨著(zhù)施工的進(jìn)展及外部環(huán)境的變化，不斷調整控制方案，達到預期成本計劃的目的。施工項目成本控制方法，根據項目經(jīng)理部制定的目標成本控制支出,以收定支。
(1)人工費的控制。應根據工程特點(diǎn)和施工范圍確定勞務(wù)分包隊伍，按定額工日單價(jià)或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理，在施工過(guò)程中嚴格按合同核定勞務(wù)分包費用，控制支出，并每月預結一次，發(fā)現超支現象應及時(shí)分析原因。
(2)材料費的控制。通過(guò)控制進(jìn)場(chǎng)材料價(jià)格和實(shí)際材料消耗量這兩個(gè)重點(diǎn)有效控制材料費。
1)材料消耗量的控制。
a.每月應根據施工進(jìn)度計劃，編制材料需要用量計劃，包括總用量和分項用量以及材料的品種、規格、性能、質(zhì)量等。
b.材料領(lǐng)用控制。通過(guò)二級限額領(lǐng)料制度來(lái)控制，一是工長(cháng)給班組長(cháng)簽發(fā)領(lǐng)料單的控制，二是材料發(fā)放對工長(cháng)簽發(fā)的領(lǐng)料單的控制。
c.材料計量的控制。計量器具要按期檢驗、校正，必須受控；計量過(guò)程、計量方法必須全面準確并受控。
d.工序施工質(zhì)量控制。每個(gè)工序都應時(shí)時(shí)受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。
2)材料進(jìn)場(chǎng)價(jià)格的控制。鑒于進(jìn)場(chǎng)材料的價(jià)格是動(dòng)態(tài)的，為了確保材料進(jìn)場(chǎng)價(jià)格控制在投標時(shí)報價(jià)和施工時(shí)市場(chǎng)信息價(jià)格內，除了材料部門(mén)利用現代化信息手段，廣泛收集材料價(jià)格信息，優(yōu)化采購之外，還應采用材料部門(mén)承包的方式控制材料總量及總采購價(jià)。
(3)施工機械使用費的控制：凡是成本計劃中單獨列出租賃的機械，應按使用數量、使用時(shí)間、使用單價(jià)逐一進(jìn)行控制；小型機具費采用勞務(wù)隊包干使用的方法進(jìn)行控制。
(4)現場(chǎng)經(jīng)費和其他直接費的控制。
現場(chǎng)經(jīng)費和其他直接費一直以來(lái)較難控制,超支現象較為嚴重。該部分費用宜采用差旅費包干到部室，業(yè)務(wù)招待費按比例計提控制，現場(chǎng)管理費采取精簡(jiǎn)機構、壓縮人員來(lái)降低費用支出；加強現場(chǎng)安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成本支出；
4、成本核算
項目法施工的成本核算體系以工程項目為對象，對施工生產(chǎn)過(guò)程中人、材、機等各種耗費進(jìn)行一系列科學(xué)管理活動(dòng)。目標是提高經(jīng)濟效益，優(yōu)化項目經(jīng)營(yíng)管理和施工作業(yè)管理，建立適應市場(chǎng)經(jīng)濟的企業(yè)內部運行機制。
項目經(jīng)理部應根據財務(wù)制度和會(huì )計制度的有關(guān)規定，在企業(yè)職能部門(mén)的指導下，建立項目成本核算制，定期采集信息，堅持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值、實(shí)際成本“三同步”原則，每月定期進(jìn)行核算，堅持考核各項費用支出及經(jīng)濟指標執行情況，找出成本節超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。
成本核算方法主要有表格核算法和會(huì )計核算法。表格核算法對項目施工各崗位成本的責任核算和控制，其方法較為簡(jiǎn)單，易于掌握，但覆蓋范圍小，較難實(shí)現科學(xué)、嚴密的審核制度。會(huì )計核算法對項目施工成本核算，它主要依靠會(huì )計方法為主要手段，組織進(jìn)行核算，其特點(diǎn)是核算嚴密、邏輯性強、人為調節的可能性小、核算范圍較大。
5、成本分析
成本分析是以會(huì )計核算提供的成本信息為依據，對成本計劃的執行過(guò)程、結果和原因進(jìn)行研究，據以評價(jià)企業(yè)成本管理工作，并尋求進(jìn)一步降低成本的途徑。另一方面，通過(guò)成本分析，可以從賬簿、報表反映的成本現象，看清成本的實(shí)質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性。成本分析的基本方法有：
①基本分析法；包括綜合指標法、因素分析法、差額計算法。
②綜合成本分析法；分別對分部分項、月或季度、年度、竣工成本分析。
③成本項目分析法；分別對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接成本分析。
④施工項目單位成本分析；單位成本計劃執行情況分析、單位成本各主要項目分析、技術(shù)經(jīng)濟指標對單位成本影響的分析。
⑤特定問(wèn)題及與成本有關(guān)事項的分析；施工索賠分析、成本盈虧異常分析、施工成本分析、質(zhì)量成本分析、資金成本分析、技術(shù)組織措施執行效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析。
6、成本考核
施工項目成本考核應包括兩個(gè)方面，即項目成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績(jì)的考核。考核目的在于貫徹落實(shí)責、權、利相結合的原則，促進(jìn)成本管理工作的健康發(fā)展，更好的完成施工項目的成本目標。考核分兩個(gè)層次：
一是企業(yè)對項目經(jīng)理的考核；
二是項目經(jīng)理對所屬部門(mén)、施工隊和班組的考核。通過(guò)層層考核，督促項目經(jīng)理、責任部門(mén)和責任者更好的完成自己的責任成本，從而形成實(shí)現項目成本目標的層層保證體系。
施工項目的成本考核應采取評分制，考核內容要與相關(guān)指標即工期、質(zhì)量、安全和標準化管理的完成情況相結合，強調項目成本的中間考核，即月度成本考核、階段成本考核，通過(guò)中間考核即時(shí)反映施工項目的管理水平。正確考核施工項目的竣工成本，由于竣工成本是項目經(jīng)濟效益的最終反映，它即是項目上交利稅的依據，又是進(jìn)行職工分配的依據，其關(guān)系到國家、企業(yè)、職工的利益，必須做到核算正確、考核正確。
施工項目成本管理體系的六個(gè)環(huán)節，每一個(gè)環(huán)節都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制則是成本計劃的實(shí)施進(jìn)行監督，保證決策的成本目標實(shí)現，而成本核算又是成本計劃是否實(shí)現的最后檢驗，成本考核時(shí)實(shí)現成本目標責任制的保證，是實(shí)現決策的目標的重要手段。
施工企業(yè)項目成本管理制度2
一、從當前施工企業(yè)實(shí)際出發(fā)，充分認清項目成本管理存在的問(wèn)題
(一)市場(chǎng)競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價(jià)格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價(jià)投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。
(二)工程量清單報價(jià)方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒(méi)有真實(shí)反映生產(chǎn)能力和消耗標準的企業(yè)消耗定額，沒(méi)有企業(yè)自己的最低成本價(jià)，因而在工程量清單報價(jià)階段，對不同地區、不同工程類(lèi)別的項目無(wú)法對綜合單價(jià)進(jìn)行科學(xué)報價(jià)，同時(shí)對項目措施費的確認，只能依據經(jīng)驗或工程量的大小等進(jìn)行估算，這種估算與日后施工過(guò)程中實(shí)際消耗的人工費、材料費、機械費的市場(chǎng)單價(jià)往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來(lái)不利影響。
(三)責任成本管理流于形式，責權利不落實(shí)。工程項目到手后忙于做開(kāi)工前的物質(zhì)、設備準備。疏于組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行前期的成本預算，制定、下達目標成本，項目經(jīng)營(yíng)責任書(shū)不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險保證金不繳納，項目經(jīng)理和各職能部門(mén)的“責、權、利”落不到實(shí)處，項目管理工作流于形式。
(四)缺乏對項目實(shí)施全過(guò)程的成本控制。項目成本管理是對工程建設中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應當是事前的預控和事中的`過(guò)程控制。而當前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過(guò)程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現許多的“漏洞”，導致項目“艋后虧”，虧損無(wú)法彌補的情況。
(五)項目成本核算體系不完善。項目推進(jìn)過(guò)程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象；成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。
(六)忽視項目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進(jìn)度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質(zhì)量管理上；要么一味強調“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價(jià)提前埋單；在資金管理上，只干活，不收錢(qián)，資金回收不及時(shí)，財務(wù)費用增加；施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出；在合同管理上，憑感覺(jué)，忽視合同文本的規范性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢(qián)不斷。
二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則
企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì )組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過(guò)程中必須堅持以下原則：
(一)成本最低化原則。嚴格執行成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準及相關(guān)財務(wù)制度，提高項目施工的科學(xué)管理水平，采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費、向技術(shù)要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實(shí)現。
(二)全面成本管理原則。營(yíng)造項目成本管理的全員控制和全過(guò)程控制氛圍。使所有職工共同關(guān)心，各個(gè)部門(mén)及個(gè)人均要負起成本責任，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念。從投標開(kāi)始到中標后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。
(三)成本責任制原則。通過(guò)對項目目標成本的設置、分解、實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過(guò)員工自我管理的方式，實(shí)現項目的經(jīng)營(yíng)目標。在成本控制上，項目管理層應負起成本責任，形成整個(gè)項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò )，公司領(lǐng)導層對管理層在成本控制中的業(yè)績(jì)定期檢查和考核，使責、權、利合理而巧妙地統一。
(四)開(kāi)源與節流相結合的原則。成本控制的關(guān)鍵在于降低成本支出和增加預算收入，首先，定期進(jìn)行成本核算和成本分析，及時(shí)找出成本節、超的根源；其次，加強合同管理，對合同清單以外價(jià)款的計量支付及時(shí)處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據，積極辦理調概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。
三、以人為本，充分調動(dòng)項目成本管理各方面的積極性
(一)轉變觀(guān)念，適應項目成本管理新形勢，樹(shù)立“全員”觀(guān)念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個(gè)人收入；樹(shù)立“社會(huì )責任”觀(guān)念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關(guān)系；樹(shù)立“現金為王”的觀(guān)念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。
(二)責任明確，建立健全成本管理長(cháng)效機制。完善成本管理組織機構，配備相應的專(zhuān)業(yè)人員，明確兩級管理部門(mén)成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權、利相結合原則，以調動(dòng)各部門(mén)、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。
(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務(wù)主管、預算管理、合同管理員等業(yè)務(wù)骨干為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預算管理、合同管理為重點(diǎn)，以舉辦成本管理員培訓班、召開(kāi)成本分析會(huì )、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實(shí)際操作水平。
(四)加強員工隊伍職業(yè)道德教育、增強成本管理的責任心。以“項目成本人人關(guān)心”為目標，進(jìn)一步加強各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開(kāi)前門(mén)、關(guān)后門(mén)”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。
四、以全面協(xié)調和可持續的要求，全面落實(shí)項目成本管理的各項工作
(一)提高任務(wù)開(kāi)發(fā)中標率，控制前期成本費用。
不搞有標就投，減少招投標工作中標書(shū)費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用；不以低價(jià)中標為獲取任務(wù)的手段，而是通過(guò)成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”；應通過(guò)現場(chǎng)保市場(chǎng)，推進(jìn)項目開(kāi)發(fā)區域性、可持續開(kāi)發(fā)的格局的形成。
(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強清單報價(jià)工作
集團企業(yè)應組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，在廣泛調查勞務(wù)分包、材料供應、機械租賃等市場(chǎng)行情后，結合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價(jià)，以此作為工程量清單報價(jià)的依據，在報價(jià)過(guò)程中認真分析研究采用不平衡報價(jià)等策略，提高清單報價(jià)的科學(xué)性和可操作性，做到知己知彼，百戰不殆。
(三)實(shí)現項目成本的事前、事中和事后的全過(guò)程控制
首先，在事前計劃準備控制上：
1、制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟合理的施工方案和技術(shù)組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)
等因素，擬定經(jīng)濟可行的施工方案和技術(shù)組織措施。
2、做好項目成本預算計劃。根據施工設計和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個(gè)項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點(diǎn)和目標利潤，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本的依據。
3、組織簽訂外協(xié)勞務(wù)合同與材料采購合同。通過(guò)公開(kāi)招投標的方式，組織預算、工程、材料和財務(wù)部門(mén)有關(guān)人員就合同價(jià)格和條款進(jìn)行評審。經(jīng)必須的層層審批手續后，簽訂正式的分包和采購合同。
其次，在事中跟蹤控制上：
1、控制材料費。
一是實(shí)行限額領(lǐng)料制度，控制材料用量；
二是使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新材料；
三是加強周轉材料、小型設備管理管理，減少丟失、浪費。
四是材料價(jià)格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購；
五是合理組織運輸，低運輸成本；
六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。
2、控制人工費。加強勞動(dòng)組織和紀律，實(shí)施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率；對技術(shù)含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。
3 控制機械費。通過(guò)合理施工組織、機械調配。提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強設備的維修及保養等各項費用的開(kāi)支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。
4 節約現場(chǎng)管理費。本著(zhù)經(jīng)濟適用的原則控制臨時(shí)設施費的支出，應最好是易于拆遷并可周轉使用；現場(chǎng)經(jīng)費應抓好如下工作：
一是人員的精簡(jiǎn)；
二是推行項目經(jīng)費預算，對差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費等重點(diǎn)費用要核定標準，總額控制；
三是建立嚴格的審批報銷(xiāo)制度。
5，加強質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
6 均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見(jiàn)，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。
7 加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應充分利用合同條款，對施工過(guò)程中的設計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問(wèn)題提前謀劃，收集整理原始資料并及時(shí)與現場(chǎng)監理、業(yè)主代表辦理簽認手續，提高對建設方索賠的成功率。
第三，在事后分析總結上
定期召開(kāi)成本分析會(huì )議，及時(shí)修正責任成本控制，在實(shí)際成本投入同責任成本發(fā)生較大差異時(shí)，及時(shí)分析原因，提出改進(jìn)措施，并督促實(shí)施。
五、統籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關(guān)系
施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統內部各方面有在著(zhù)廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內部、建設方、國家機關(guān)、協(xié)作隊伍、材料供應商存在現實(shí)的經(jīng)濟利益關(guān)系，我們要著(zhù)力處理好以下關(guān)系。
1、依法經(jīng)營(yíng)，正確處理和國家行政機關(guān)的關(guān)系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。
2、獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營(yíng)承包關(guān)系。根據工程項目的目標成本計劃、保本點(diǎn)和目標利潤，層層分解簽訂責任書(shū)。明確項目全額承包管理的責權利，嚴格執行風(fēng)險承包抵押金及獎懲兌現制度。
3、誠實(shí)守信，正確處理項目和業(yè)主合同關(guān)系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關(guān)注點(diǎn)上不馬虎、不拖拉，贏(yíng)得業(yè)主在價(jià)款撥付、調概索賠工作上的支持和理解。
4、互利共贏(yíng)，正確處理項目與分包單位的協(xié)作關(guān)系。簽好合約，搞好服務(wù)，做好配合，按期結算工程價(jià)款并支付農民工工資，在項目經(jīng)營(yíng)中實(shí)現各自的經(jīng)濟利益，減少經(jīng)濟糾紛帶來(lái)的非正常成本支出。
總之。要轉變觀(guān)念，統籌兼顧，妥善處理各方利益關(guān)系，緊緊抓住 影響成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，搞好事前、事中、事后的計劃、控制、分析，為企業(yè)可持續發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。
施工企業(yè)項目成本管理制度3
一、強化成本觀(guān)念，促進(jìn)全員成本管理
目前企業(yè)項目經(jīng)營(yíng)模式主要采取經(jīng)濟責任考核的方法，企業(yè)的盈虧很大程度取決于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，而項目的其他部分領(lǐng)導和技術(shù)人員、操作工人等不懂成本，把成本管理作為財務(wù)人員、計劃預算人員的專(zhuān)利，認為成本、效益都應由計劃財務(wù)部門(mén)負責，因而他們進(jìn)行的設計、制定的計劃、采取的措施，對公司成本起什么作用，有多大影響，心中無(wú)數。因此，加強項目成本管理，首先要對員工深入進(jìn)行成本意識方面的宣傳教育，提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀(guān)念，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員參與的管理。其次企業(yè)應該高度關(guān)注成本專(zhuān)業(yè)人才的培養和使用，積極舉辦各種類(lèi)型的成本管理培訓班，提高成本方面的專(zhuān)業(yè)知識，從各個(gè)管理部門(mén)、各道工序、每個(gè)崗位，開(kāi)辟降低成本的廣闊途徑。第三應從體制和機制上逐步改變現狀，要從體制上做文章，如實(shí)行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營(yíng)。其實(shí)質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個(gè)人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。
二、強化全面控制，形成全過(guò)程、全方位的項目成本管理體系
成本管理的內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。其成本預測是事前管理；成本控制是事中管理；成本核算、分析和考核是事后管理。但是目前我們的項目成本管理只偏重于事后管理。對事中管理，特別是事前管理往往重視不夠，不能達到真正降低成本的目的。要確實(shí)做好成本管理，就要從系統的角度，全方位的實(shí)施成本管理。
1.千方百計搞好項目的成本預測，為科學(xué)決策，合理的控制成本提供科學(xué)依據。成本預測就是根據成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專(zhuān)門(mén)方法，對未來(lái)的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計。通過(guò)成本預測，可以在滿(mǎn)足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過(guò)程中，針對薄弱環(huán)節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見(jiàn)性。成本預測是成本計劃的基礎，對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書(shū)面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開(kāi)展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。
2.加強科學(xué)管理，為有效控制成本創(chuàng )造條件。項目控制成本，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。
一是從組織措施控制。首先是項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使每個(gè)成本控制點(diǎn)都有人負責；
二是從技術(shù)措施控制。是指在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本；
三是從經(jīng)濟措施控制。主要是嚴格控制用工數量，合理使用勞務(wù)工；嚴格控制材料費，作出材料預算，限額領(lǐng)料，控制材料價(jià)格，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；嚴格控制機械費，通過(guò)合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。
3.強化施工過(guò)程中人的管理活動(dòng)，為合理有效控制成本奠定基礎。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的`管理活動(dòng)，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目工程要四項原則：
一是節約原則，通過(guò)提高項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，著(zhù)眼于成本的'事前監督、過(guò)程控制達到節約的目的；
二是全面控制原則，包括全員控制和全過(guò)程控制，指充分調動(dòng)項目的每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束，在這每一個(gè)階段都要在保質(zhì)保量的基礎上嚴格控制和減低成本；
三是目標控制原則，就是把目標責任落實(shí)到項目的每一個(gè)人，并做到責、權、利相結合；
四是動(dòng)態(tài)控制原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅持動(dòng)態(tài)控制的原則，所謂動(dòng)態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差，則繼續進(jìn)行，否則要找出具體原因，及時(shí)采取相應措施，達到控制目的。
4.重視工程后期管理，為今后工程管理提供借鑒。工程后期管理主要指項目完成后的成本核算、分析和考核。做好這項工作，將有助于總結經(jīng)驗教訓，推廣成功的成本控制措施，鞭策今后的項目管理，使之百尺竿頭更進(jìn)一步，這也是項目管理不可忽視重要環(huán)節。
施工企業(yè)項目成本管理制度4
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場(chǎng)的競爭日益激烈，施工企業(yè)在任務(wù)取得施工、組織設計、項目成本控制和經(jīng)營(yíng)管理等方面產(chǎn)生了一系列變化，給成本管理帶來(lái)了許多新的課題，使得常規的成本管理模式難以適應。施工企業(yè)只有把管理的基點(diǎn)放在項目管理上，通過(guò)加強項目管理，實(shí)現項目合同目標，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能到達最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會(huì )信譽(yù)，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。
一、項目管理成本應把握的五原則
1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實(shí)現的最低目標成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應注意降低成本的可能性和實(shí)現合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，以客觀(guān)條件和現實(shí)的技術(shù)水平為依據，制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，亦稱(chēng)“三全”管理。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热荩ǜ鞑块T(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。項目成本的全過(guò)程控制要求成本控制工作要隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、動(dòng)態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來(lái)不及糾正。
4、目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價(jià)目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
5、責、權、利相結合的原則。在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理部各部門(mén)、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權力，同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
二、項目成本控制的七措施
做好施工企業(yè)項目成本管理必須雙管齊下，即“開(kāi)源”和“節流”同步，使項目的凈現金流（現金流入減去現金流出）最大化。開(kāi)源是增大項目的現金流入，節流是控制項目的現金流出。下面主要從“節流”入手，就施工企業(yè)的項目成本管理談?wù)勔恍\見(jiàn)。
1、投標工作涉及的成本費用項目的控制。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場(chǎng)“僧多粥少”的現象凸顯，使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。標價(jià)的高低，直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場(chǎng)的不規范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標價(jià)越壓越低，甚至目前一些地區采取最低價(jià)中標的辦法，更增加了投標市場(chǎng)的殘酷性。就廈門(mén)投標市場(chǎng)看，有的工程中標價(jià)降低幅度甚至達到25%以上。這一幅度，管理好的單位勉強能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。標價(jià)的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。因此，科學(xué)合理地計算投標價(jià)格，顯得尤為重要。
投標要發(fā)生多種費用，包括預算費用、標書(shū)費、差旅費、咨詢(xún)費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會(huì )計制度中沒(méi)有明確規定。隨著(zhù)競爭的日益激烈，這部分費用也是日見(jiàn)增長(cháng)，這是一項不小的開(kāi)支，而且很大一部分費用是花在未中標的工程上。因此，提高中標率、節約投標費用開(kāi)支，成為降低成本開(kāi)支的一項重要內容。這就要有專(zhuān)門(mén)的投標部門(mén)或科室，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進(jìn)行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時(shí)，對投標費用，要進(jìn)行與標價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規范開(kāi)支范圍和數額，并落實(shí)到投標責任人進(jìn)行管理。為了考核投標費用開(kāi)支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算。期終，按費用性質(zhì)轉入管理費用有關(guān)科目。
2、施工的組織設計。在投標時(shí)，施工單位均已完成必要的施工組織設計工作，但中標后，施工單位應根據實(shí)際的中標價(jià)格，再次認真審核、細化安排整個(gè)施工流程。一方面，要從技術(shù)上對整個(gè)項目進(jìn)行統籌計劃，保證施工質(zhì)量、安全；另一方面，要在技術(shù)和客觀(guān)條件允許的前提下，保證各個(gè)施工環(huán)節的緊湊性，盡量縮短工期，因為個(gè)別項目合同有規定相應的工程進(jìn)度獎，或者起碼可以通過(guò)縮短工期降低施工單位的施工成本，從而達到增加盈利的目的。
3、項目總成本的責任分解。各個(gè)中標工程，因降價(jià)幅度不同，中標價(jià)格也肥瘦各異。施工單位為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價(jià)格進(jìn)行復核分析，看哪些分項工程價(jià)格較高，有利可圖，哪些分項工程價(jià)格較低，無(wú)利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制預算（標價(jià)）。根據編制的預算和費用項目，將工程價(jià)款分成兩大塊：一是工程項目的直接開(kāi)支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開(kāi)支和完成工程需要的工、料、機、其他直接費等。二是管理費，如項目部應上交的費用、項目承包利潤、上繳各級機關(guān)管理費用、各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。這樣，才能為項目部提供一個(gè)確切的工程直接控制成本，為項目管理制度制定一個(gè)控制目標。
4、項目責任成本的管理。項目責任成本，實(shí)際上是項目利潤為零的價(jià)格。執行結果表明利潤越多，說(shuō)明項目管理越好；反之，虧損越大，說(shuō)明項目管理越差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進(jìn)行分解。這里要研究的是以上提及的總成本責任分解后所形成的由項目部負責的可控成本，包括人工費、機械使用費、材料費和其他直接費等。
①人工費控制管理。主要是改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費；實(shí)行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；加強勞動(dòng)紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。
②材料費控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場(chǎng)材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進(jìn)場(chǎng)驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源；材料費用不僅要有金額控制計劃，而且要有數量、價(jià)格控制計劃，防止超耗和損失。
③機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。
④其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，及人員施工管理費等。
5、管理費用的控制。企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所發(fā)生的管理費用，包括企業(yè)的董事會(huì )和行政管理部門(mén)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)生的，或者應由企業(yè)統一負擔的公司經(jīng)費（包括行政管理部門(mén)職工工資、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷(xiāo)、辦公費和差旅費等）、工會(huì )經(jīng)費、待業(yè)保險費、勞動(dòng)保險費、董事會(huì )費（包括董事會(huì )成員津貼、會(huì )議費和差旅費等）、聘請中介機構費、咨詢(xún)費（含顧問(wèn)費）、訴訟費、業(yè)務(wù)招待費、房產(chǎn)稅、車(chē)船使用稅、土地使用稅、印花稅、技術(shù)轉讓費、礦產(chǎn)資源補償費、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、職工教育經(jīng)費、研究與開(kāi)發(fā)費、排污費、存貨盤(pán)虧或盤(pán)盈（不包括應計入營(yíng)業(yè)外支出的存貨損失）、計提的壞賬準備和存貨跌價(jià)準備等。要把管理費用開(kāi)支降下來(lái)，應該做到以下幾點(diǎn)：
①總額控制，年初制訂開(kāi)支計劃，按費用開(kāi)支項目逐一核定指標。
②精簡(jiǎn)管理人員和行政用車(chē)，嚴格出差審批手續。
③控制招待費用開(kāi)支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。
④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門(mén)核定計劃，落實(shí)責任部門(mén)和人員。
⑤對特殊性開(kāi)支和較大數額開(kāi)支，應會(huì )議研究，單位最高領(lǐng)導審批。通過(guò)這些總額控制、重點(diǎn)控制、責任控制和領(lǐng)導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。
6、經(jīng)營(yíng)管理方面，應該從兩方面入手。
一是加強各部門(mén)的分工合作，為項目施工提供組織保障。項目經(jīng)理是項目成本的第一負責人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個(gè)工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負責部門(mén)，應在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營(yíng)部主管合同實(shí)施和合同管理工作，負責工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問(wèn)題；經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng )工程預算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應隨時(shí)分析項目的財務(wù)收支情況，合理調度資金；項目經(jīng)理部的其它部門(mén)和班組都應精心組織，為增收節支盡職盡責。
二是采取各種技術(shù)措施，如制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；在施工過(guò)程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現象，縮短驗收時(shí)間，節省費用開(kāi)支等。
7、施工中期的成本檢查。中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算賬再說(shuō)明，施工中必須加強檢查和分析，及時(shí)與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實(shí)現。檢查應當包含以下內容：
①項目部本級開(kāi)支情況，按費用項目與計劃比較差異。
②材料消耗情況，包括：
a.采購是否按計劃，防止領(lǐng)導和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓；
b.出入庫手續是否健全、庫存與實(shí)物是否一致，防止領(lǐng)用手續不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；
c.賒欠材料是否及時(shí)入帳，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送工地使用，使財務(wù)部門(mén)不能掌握消耗而造成成本不實(shí)的情況發(fā)生。
③分包工程清算情況。
④各種往來(lái)款項情況和現金、銀行存款情況。
⑤檢查在建工程和預提、待攤費用情況。
總之，施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著(zhù)施工項目管理的核心內容。同時(shí)，施工項目成本控制也是施工項目管理績(jì)效評價(jià)的客觀(guān)、公正的標尺。在施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，只有認真把握住成本控制的各個(gè)環(huán)節，才能取得良好的經(jīng)濟和社會(huì )效益。
【施工企業(yè)項目成本管理制度】相關(guān)文章：
項目施工保證書(shū)01-05
項目成本管理個(gè)人工作總結01-21
施工項目會(huì )議紀要范文05-04
承建項目施工承諾書(shū)01-19
項目施工進(jìn)度工作匯報01-18
項目施工表?yè)P信（通用7篇）11-24
2021年企業(yè)項目人員述職報告12-24
項目施工安全承諾書(shū)（精選5篇）12-25