績(jì)效計劃制定十個(gè)步驟
時(shí)間過(guò)得真快，總在不經(jīng)意間流逝，我們的工作又進(jìn)入新的階段，為了在工作中有更好的成長(cháng)，此時(shí)此刻我們需要開(kāi)始制定一個(gè)計劃。什么樣的計劃才是好的計劃呢？下面是小編為大家整理的績(jì)效計劃制定十個(gè)步驟，希望對大家有所幫助。
績(jì)效計劃制定十個(gè)步驟
第一步，全員績(jì)效基礎理念培訓
績(jì)效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰略的實(shí)現提供保障，那么就必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jì)效管理。實(shí)際上，績(jì)效管理應該是每個(gè)員工都應該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績(jì)效管理，實(shí)際上是他們沒(méi)有正確認識績(jì)效管理，當然也不乏績(jì)效管理的推行者也把績(jì)效管理給搞錯了。績(jì)效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績(jì)效。通過(guò)正確的績(jì)效管理，能夠改善提升員工的績(jì)效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。
通過(guò)全員績(jì)效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動(dòng)地參與績(jì)效管理活動(dòng)。讓每個(gè)員工都認識到，參與績(jì)效管理這是每個(gè)員工的權利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。這樣就為績(jì)效計劃的有效制定奠定了堅實(shí)的基礎
第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標
績(jì)效管理是為企業(yè)戰略服務(wù)的，那么績(jì)效計劃也應該來(lái)自于戰略。經(jīng)理人和員工都應該了解企業(yè)的戰略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標。因為，績(jì)效計劃實(shí)際上就是來(lái)源于企業(yè)發(fā)展目標的層層分解。
同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導詮釋企業(yè)發(fā)展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動(dòng)精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同企業(yè)的發(fā)展目標。通過(guò)企業(yè)發(fā)展目標的層層分解，最終就能夠形成各個(gè)崗位的績(jì)效計劃與目標。
第三步，將企業(yè)發(fā)展目標分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標
部門(mén)目標來(lái)自于企業(yè)戰略目標的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標可以分解到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)性部門(mén)，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門(mén)，其工作目標也與整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標緊密相連。
經(jīng)理人要善于根據企業(yè)的發(fā)展目標分解出本部門(mén)的目標。有了部門(mén)目標，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標。
第四步，員工為自己制定績(jì)效計劃草案
在設定績(jì)效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經(jīng)理人可以根據崗位的實(shí)際變化調整工作職責。制定績(jì)效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。
清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門(mén)的目標，結合自身實(shí)際，草擬自己的績(jì)效計劃與目標。績(jì)效計劃的主要內容不僅包括工作任務(wù)目標，還包括要達到的績(jì)效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。
這個(gè)步驟非常重要，一方面可以培養員工的績(jì)效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績(jì)效計劃的認知和定位。
第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績(jì)效計劃
經(jīng)理人要詳細審核員工的績(jì)效計劃。有些員工制定的績(jì)效計劃不切合實(shí)際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現績(jì)效計劃的問(wèn)題所在，分析員工為什么會(huì )把績(jì)效目標定得太高，或者太低。同時(shí)，經(jīng)理人還應該利用smart原則來(lái)分析員工制定計劃和目標的有效性。
所謂smart原則，實(shí)際上就是有效制定績(jì)效計劃的五個(gè)標準。s是specific，就是績(jì)效計劃必須具體、明確；m是measureable，即績(jì)效計劃必須是可衡量的；a是actionable，績(jì)效計劃必須是可執行的；r代表real，即績(jì)效計劃必須是員工能力的真實(shí)反映，是可以實(shí)現的；t是timebound，績(jì)效計劃必須要有時(shí)間限制。
經(jīng)理人審核員工的績(jì)效計劃，可以發(fā)現員工的真實(shí)心理，可以根據每個(gè)員工的具體情況對癥下藥。
第六步，經(jīng)理人與員工就績(jì)效計劃進(jìn)行溝通
經(jīng)理人和員工都應該確定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間用于每年的績(jì)效計劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應該高度重視績(jì)效計劃的溝通。在績(jì)效計劃溝通的時(shí)候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點(diǎn)集中在開(kāi)會(huì )的原因和應該取得的結果上。
績(jì)效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績(jì)效計劃制定的出發(fā)點(diǎn)；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見(jiàn)，雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。
第七步，經(jīng)理人與員工就績(jì)效計劃達成共識
績(jì)效計劃過(guò)程結束時(shí)，經(jīng)理人和員工應該能以同樣的答案回答關(guān)于績(jì)效指標等重要問(wèn)題，以確認雙方是否對績(jì)效計劃達成了共識。
經(jīng)理人與員工要對績(jì)效計劃達成共識的內容主要有：
員工在本績(jì)效管理周期內的工作任務(wù)職責有哪些？
員工的具體工作任務(wù)目標有哪些？
員工的工作任務(wù)目標重要性如何，權重如何？
哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
對員工的考核，主要指標有哪些？
員工在行動(dòng)過(guò)程中可能會(huì )出現哪些主要障礙？
經(jīng)理人會(huì )對員工提供哪些幫助？
員工在績(jì)效計劃實(shí)施過(guò)程中，遇到困難如何辦？
就以上問(wèn)題，經(jīng)理人和員工如果能夠達成共識，那么績(jì)效計劃的制定就完成了絕大部分內容。
第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準
讓每個(gè)員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關(guān)于這些指標的數據來(lái)源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。
很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績(jì)效管理怎么可能成功呢？
員工對本崗位的績(jì)效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點(diǎn)和工作的具體目標，這樣完成績(jì)效計劃的可能性才會(huì )更大。
第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動(dòng)計劃
如果說(shuō)績(jì)效計劃說(shuō)明我們想做的事情，那么行動(dòng)計劃說(shuō)明我們怎樣去實(shí)現績(jì)效計劃。也就是說(shuō)，每個(gè)績(jì)效計劃都要有一個(gè)行動(dòng)計劃。
經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績(jì)效計劃制定詳細周密的行動(dòng)計劃。同時(shí)，經(jīng)理人在以后的績(jì)效輔導與事實(shí)過(guò)程中，還應該及時(shí)監督并控制員工行動(dòng)計劃的實(shí)施情況。
第十步，最終形成績(jì)效協(xié)議書(shū)，雙方簽字認可
績(jì)效計劃制定最后一步，就是形成一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商討論達成共識的協(xié)議書(shū)——這就是績(jì)效協(xié)議書(shū)。績(jì)效協(xié)議書(shū)中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動(dòng)計劃等內容。
績(jì)效協(xié)議書(shū)主要在于明確當事人的績(jì)效責任，并且經(jīng)理人和員工雙方都要在該協(xié)議書(shū)上簽字認可。
績(jì)效計劃制定十個(gè)步驟
1.對績(jì)效目標達成共識
績(jì)效目標是績(jì)效計劃的起點(diǎn)，決定著(zhù)績(jì)效計劃的內容和方向，所以組織在制定績(jì)效計劃之前，需要就績(jì)效目標達成共識。管理者需向其下屬解釋要實(shí)現的績(jì)效目標和標準是什么以及組織為什么提出這一績(jì)效目標，并要求下屬在制定計劃時(shí)一定要以完成目標為導向。
在線(xiàn)上增長(cháng)遭遇瓶頸，電商企業(yè)紛紛跨界進(jìn)入實(shí)體零售的背景下，H公司在資本加持下于2016年提出“未來(lái)3年新開(kāi)設1萬(wàn)家門(mén)店”的發(fā)展目標，在公司明確至少自建3000家門(mén)店、其中2017年需開(kāi)設500家之后，為公司開(kāi)發(fā)、儲備充足的人才成為人力資源管理部最主要的工作任務(wù)。為此，公司領(lǐng)導與人力資源部組織相關(guān)部門(mén)共同討論制定公司2017年人才發(fā)展計劃。根據當前門(mén)店的人員配備情況、支持人員與業(yè)務(wù)人員的比例關(guān)系，確定公司在2017年需增加門(mén)店經(jīng)理X名、各類(lèi)門(mén)店主管X名、普通員工X名，總部需增加采購人員、財務(wù)人員、人力資源人員等各類(lèi)人員X名。
2.找出影響目標實(shí)現的關(guān)鍵因素
管理者與下屬從組織內外部環(huán)境出發(fā)，討論確定影響目標實(shí)現的關(guān)鍵因素，在各關(guān)鍵因素上組織可能存在的機會(huì )、挑戰和限定條件等。
經(jīng)過(guò)討論，H公司認為影響公司未來(lái)人才儲備的幾個(gè)主要因素為招聘效率、薪酬競爭性和培訓有效性。公司自身因發(fā)展較為穩健，很多員工在崗位上都有了一定的工作年限，經(jīng)過(guò)適當的培訓就能夠提拔使用；受電子商務(wù)影響，實(shí)體零售企業(yè)紛紛關(guān)店，市場(chǎng)上零售行業(yè)人才較為充裕，但如何快速、精準招聘并將其培養成符合公司文化和能力要求的人才，同時(shí)又不會(huì )因人才儲備過(guò)多過(guò)久而給公司帶來(lái)人工成本壓力，以及稀釋公司現有的企業(yè)文化是公司面臨的最大挑戰。文化融入和薪酬水平成為影響人才儲備的最主要的限定因素。
3.分析組織在關(guān)鍵因素上的現狀與問(wèn)題
盤(pán)點(diǎn)組織現有資源，分析組織在各關(guān)鍵因素上現狀、差距、優(yōu)勢、不足和可能存在的問(wèn)題，為制定具體的工作計劃做好準備。
H公司分別分析了公司在招聘、培訓和薪酬方面的現狀，包括當前的招聘人員數量、渠道、工具和流程等，人才現狀、培訓課程、師資和費用等，薪酬現狀、薪酬競爭性、薪酬成本和薪酬預算等。考慮到未來(lái)招聘任務(wù)量會(huì )大大增加，當前的招聘人員配備存在一定的不足；公司招聘以社會(huì )招聘為主，但外部合作機構較少，缺少社交招聘和內部推薦等渠道；招聘工具中也不夠完善，缺少價(jià)值觀(guān)相關(guān)的測評，也未建立門(mén)店經(jīng)理等崗位的素質(zhì)模型；招聘過(guò)程中用人部門(mén)的參與度不高，相關(guān)管理人員缺少面試技能等。培訓方面公司未能建立全面的課程體系，培訓費用投入較低，員工培訓積極性較低，尚未建立內部導師制度等。薪酬方面公司一直采用市場(chǎng)平均水平的薪酬策略，在大規模招聘中可能不利于吸引外部人才，提高外聘人員薪酬水平又會(huì )帶來(lái)內部的不公平，打擊內部員工的積極性。
4.擬定備選方案
根據績(jì)效目標的要求，基于組織現狀、資源和問(wèn)題，擬定實(shí)現目標的可能方案，并詳細說(shuō)明各方案的優(yōu)勢與不足。擬定備選方案需要各級管理者借鑒過(guò)去的成功經(jīng)驗和外部標桿企業(yè)的做法，并充分發(fā)揮創(chuàng )造性。鑒于時(shí)間與成本要素，備選方案并不是越多越好。
比如在招聘方面，H公司可選擇將招聘整體外包、部分外包或自己開(kāi)展三種方式，整體外包比較簡(jiǎn)便、快捷，不需要額外增加招聘人員，甚至還存在優(yōu)化人員的可能，但外包費用較高，如何對外包進(jìn)行質(zhì)量控制也是一個(gè)難題；自我開(kāi)展需要增加招聘人員，招聘工具開(kāi)發(fā)與招聘流程優(yōu)化周期較長(cháng)，現有人員可能存在能力不足等問(wèn)題；部分外包具有一定的靈活性，可將比較基礎的、數量比較大的崗位需求外包，關(guān)鍵崗位如門(mén)店經(jīng)理一類(lèi)的崗位自己組織招聘，但仍需投入一定的人力和物力進(jìn)行相關(guān)渠道和工具的開(kāi)發(fā)，以及流程的優(yōu)化。
在培訓方面，H公司同樣可以選擇通過(guò)咨詢(xún)公司建立公司的培訓體系或者自建培訓體系，可以選擇引進(jìn)外部培訓機構、自己培養培訓師資或與外部機構聯(lián)合培養；如何開(kāi)發(fā)培訓課程也可以選擇項目小組制或個(gè)人申報制；如何鼓勵員工進(jìn)行內部分享、申報導師、開(kāi)發(fā)課程等也可以選擇獎金、榮譽(yù)、積分等多種方式；如何鼓勵員工參與培訓也存在學(xué)習型組織建設、任職資格標準限定、開(kāi)展能力考核、提升培訓針對性或有效性等多種選擇方式。
在薪酬方面，H公司可選擇通過(guò)薪酬變革對所有人員漲薪、或對關(guān)鍵人才漲薪；或選擇外聘人員薪酬高于內部員工，或對內部員工采取補償措施，如股權激勵等；H公司也可以選擇事業(yè)合伙人計劃，按照現有薪酬體系付酬，但給予門(mén)店經(jīng)理或主管一定的門(mén)店股份，通過(guò)這種方式吸引外部人才并緩和薪酬不公平的矛盾。
5.評估與選擇實(shí)施方案
針對備選方案，組織討論確定一套評估維度，賦予維度不同的權重，并建立不同的等級標準，由組織相關(guān)管理者進(jìn)行備選方案進(jìn)行逐個(gè)評分，最終根據分數高低選定最終的實(shí)施方案。
H公司根據對人才的需求的緊迫程度和公司能夠承擔的費用情況，選擇了有效性、經(jīng)濟性、簡(jiǎn)便性和所需時(shí)間作為招聘、培訓和薪酬備選方案的評估維度，在對四個(gè)維度做出具體定義之后，公司領(lǐng)導層賦予了各維度相應的權重，人力資源部設計了各維度的等級標準和等級得分。H公司領(lǐng)導和相關(guān)人員首先預估了各項備選方案在四個(gè)維度上的表現，如可能需要多少費用、需要多少時(shí)間、最終的結果質(zhì)量如何等，然后對照評估標準對各備選方案進(jìn)行了評分，最終為招聘、培訓和薪酬分別選出得分最高的兩個(gè)方案，管理層再次討論以盡量發(fā)揮兩個(gè)方案的優(yōu)勢、規避其不足的基礎上H公司分別確定了最終的實(shí)施方案。
6.確定關(guān)鍵任務(wù)與主要產(chǎn)出
組織對選定的方案進(jìn)一步細化，明確該方案的關(guān)鍵任務(wù)與主要產(chǎn)出、時(shí)間進(jìn)度、里程碑事件、主要產(chǎn)出、績(jì)效標準、責任人及其在任務(wù)中的角色等。
H公司最終確定在招聘方面實(shí)行部分外包，外包范圍主要是公司總部職能部門(mén)員工、門(mén)店主管人員和門(mén)店普通員工。選定這一方案后，人力資源部門(mén)對方案的主要任務(wù)和產(chǎn)出進(jìn)行了分解，并對可能的時(shí)間進(jìn)度做了預估。
7.設計關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度安排
匯總組織的各項關(guān)鍵任務(wù)，借助甘特圖等工具合理安排各項關(guān)鍵任務(wù)的時(shí)間進(jìn)程，制定績(jì)效計劃的整體進(jìn)度，最大化組織的人員與時(shí)間效率。設計整體安排時(shí)需對上一步預估的時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化，避免出現某個(gè)責任人過(guò)于忙碌或清閑的情況。
8.編制總體預算
組織根據目標、實(shí)施方案和關(guān)鍵任務(wù)的要求和內容，對實(shí)現該目標可能發(fā)生的人力和物力進(jìn)行預估，編制該計劃的總體預算。
為儲備并開(kāi)發(fā)公司所需的人才，H公司最終確定招聘外包、素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)、測評工具開(kāi)發(fā)、培訓課程體系建設、內部培訓師培養、外部薪酬調查、薪酬體系變革、股權激勵計劃等十多項實(shí)施方案，公司在調研外包方案的市場(chǎng)價(jià)格，內部實(shí)施方案的相應成本基礎上，為每項方案確定了財務(wù)預算，并確定整個(gè)人才開(kāi)發(fā)計劃的總預算為XX萬(wàn)元。
9.編制績(jì)效計劃
根據以上8個(gè)步驟的成果，編制整體的績(jì)效計劃，并與相關(guān)責任人進(jìn)行討論、調整并達成共識，作為后期計劃執行、跟蹤和考核的依據。績(jì)效計劃的內容一般包括以下幾個(gè)部分：介紹組織整體目標及要實(shí)現的績(jì)效目標；對績(jì)效目標的現狀及差距進(jìn)行分析；描述即將開(kāi)展的主要方案，包括具體的行動(dòng)步驟、進(jìn)度安排、里程碑、主要產(chǎn)出、責任人、績(jì)效標準和費用等；提出可能存在的問(wèn)題與解決辦法等。
10.制定派生計劃
將整體績(jì)效計劃進(jìn)一步分解，制定各個(gè)實(shí)施方案或關(guān)鍵任務(wù)的執行計劃，最終將實(shí)現績(jì)效目標的過(guò)程轉化為每周或每日的工作事項。
實(shí)踐中，績(jì)效計劃的制定并往往沒(méi)有這么復雜，組織可在制定過(guò)程中根據實(shí)際需要進(jìn)行拆解或調整；也有些績(jì)效計劃僅是為了完成某一特定的工作任務(wù)，或者已經(jīng)具有常規的流程或規范，或者不需要進(jìn)行備案方案的擬定、評估和選擇等。但即使是最簡(jiǎn)單的績(jì)效計劃，也必須包括績(jì)效目標、關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件、主要產(chǎn)出、時(shí)間進(jìn)度、責任人、績(jì)效標準和費用預算等信息。
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