財務(wù)共享中心論文
財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來(lái)出現并流行起來(lái)的會(huì )計和報告業(yè)務(wù)管理方式。下面是小編為大家整理的關(guān)于財務(wù)共享中心的論文，歡迎大家的閱讀。
【摘要】
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設是財務(wù)機制體制改革創(chuàng )新的方向，大勢所趨，并且沒(méi)有統一的標準和模式，各企業(yè)在具體構建過(guò)程中需要根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行統籌和搭建，只有適合自己的，才是最好的。
【關(guān)鍵詞】
財務(wù)共享服務(wù)中心 建設 思考
財務(wù)共享服務(wù)中心（英文縮寫(xiě)簡(jiǎn)稱(chēng)為SSC），是在基本維持原有業(yè)務(wù)職能權限劃分的前提下，通過(guò)設立SSC，集中處理所屬單位會(huì )計核算、資金支付和會(huì )計報表工作。所屬單位會(huì )計核算相關(guān)職能上劃后，財務(wù)工作重心轉向為業(yè)務(wù)提供良好服務(wù)與支撐、優(yōu)化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度、為管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)提供有價(jià)值的信息與決策支撐等財務(wù)管理職能。
福特公司是世界上公認的第一家建立SSC的企業(yè)，早在20世紀80年代初就在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時(shí)至今日，美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建設SSC。
為借鑒國際先進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理模式，順應國際財務(wù)改革發(fā)展方向，落實(shí)國資委對央企創(chuàng )新財務(wù)管理的要求，中國電信集團公司開(kāi)展了SSC建設工作，我浙江電信于20xx年10月實(shí)現了試點(diǎn)單位上線(xiàn)，
20xx年6月順利完成全省上線(xiàn)，為公司財務(wù)機制體制創(chuàng )新和實(shí)現價(jià)值管理發(fā)揮了重要作用。
一、SSC籌建運營(yíng)
SSC的建設沒(méi)有既定模板可以遵循，需要充分結合企業(yè)管理實(shí)際、信息化水平、財務(wù)管理基礎、人員素質(zhì)等多種因素綜合考慮，探索實(shí)踐符合本企業(yè)實(shí)際的模式、方法和路徑。其中重中之重在于，由于SSC的建設是一項復雜的系統工程，涉及工作流程重組、系統架構重置、工作環(huán)節前置等眾多顛覆性變化，需要多部門(mén)的密切配合和推進(jìn)，所以必須作為一把手工程，方可確保有效實(shí)施，缺乏管理層的支持和號召，SSC的推進(jìn)舉步維艱。有了一把手工程作為上層保障，在SSC建設啟動(dòng)前還必須明確實(shí)施原則作為路徑指引，我公司遵循前瞻、效率、控制、服務(wù)、統一和分步六原則，以確保計劃目標的實(shí)現。
SSC整個(gè)建設過(guò)程分為籌備階段、試點(diǎn)上線(xiàn)階段、全省推廣和持續優(yōu)化階段。其中籌備階段作為根基最為關(guān)鍵，需要歷時(shí)半年左右，最主要的工作量集中在數據清洗、業(yè)務(wù)流程的梳理和規章制度的建立健全，三駕馬車(chē)相輔相成、協(xié)同推進(jìn)，工作質(zhì)量和架構直接決定SSC的根基，是SSC建設的核心。
在業(yè)務(wù)流程設計上要充分體現公司的管理思路，我公司SSC的流程設計具有以下亮點(diǎn)和特色：首先，減少個(gè)性化，所有業(yè)務(wù)流程流轉順序原則上全省統一；其次，依據影像件審核審批，即原始單據由
掃描員掃描成影像后，各審核審批環(huán)節均依據影像件進(jìn)行；再次，加急支付綠色通道，即：加急流程通過(guò)系統催辦、全流程插隊、短信方式審批等手段縮短各個(gè)環(huán)節的處理時(shí)間，一般的支付業(yè)務(wù)需要實(shí)物單據流轉至SSC，并經(jīng)票據稽核人員與影像件進(jìn)行一致性審核后方可進(jìn)入制證和付款流程，但是對于加急支付業(yè)務(wù)，在審批完成后不見(jiàn)實(shí)物單據的情況下即可進(jìn)行會(huì )計處理和付款；最后，杜絕總賬制證，全部業(yè)務(wù)通過(guò)表單流轉。
在SSC籌建工作順利完成后，必須要根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模、組織結構、分子公司經(jīng)營(yíng)管理水平等因素綜合考慮上線(xiàn)計劃和步驟，不可一蹴而就。對于企業(yè)規模較大、分子公司較多或者業(yè)務(wù)較為復雜的單位，建議采用先試點(diǎn)上線(xiàn)、繼而分步實(shí)施、最后整體推廣的路線(xiàn)圖，確保扎實(shí)推進(jìn)、順利實(shí)施。
在SSC整體上線(xiàn)后，經(jīng)過(guò)半年到一年的磨合期，即進(jìn)入持續優(yōu)化階段，SSC的工作重心由順利實(shí)施轉入標準化程度的提高、集約化運營(yíng)水平的提升和服務(wù)支撐能力的加強。自此，SSC進(jìn)入平穩上升通道，企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢開(kāi)始逐步顯現。
二、SSC組織架構
對于SSC的組織架構，各單位存在較大差異，就算在大型集團公司內部，也不盡相同，取決于各單位經(jīng)營(yíng)管理現狀、財務(wù)管理水平和高管意向。有以下兩種主流模式可以選擇，各有利弊：其一，SSC作為獨立的部門(mén)存在，架構上與財務(wù)部平級，好處在于獨立性較強，
有利于標準化的推進(jìn)，壞處在于一定程度上有礙大財務(wù)的協(xié)同；其二，SSC作為財務(wù)部的下屬組織，好處在于有利于財務(wù)工作整體協(xié)同推進(jìn)，壞處在于一定程度上影響會(huì )計工作的標準化和獨立性。
我公司在SSC的組織架構上介于兩者之間，SSC作為省公司的專(zhuān)業(yè)中心，接受財務(wù)部業(yè)務(wù)指導，兩部門(mén)有效協(xié)同、密切配合，構建“大財務(wù)”格局。SSC根據業(yè)務(wù)分類(lèi)下設會(huì )計報告室、綜合支撐室、收入核算室、成本核算室、工程資產(chǎn)室和資金結算室共計六個(gè)部室，分塊管理、整體推進(jìn)。
三、SSC成效及工作體會(huì )
至20xx年10月，我公司SSC已經(jīng)三周歲了，共享服務(wù)成效主要體現在以下三個(gè)方面：一是夯實(shí)基礎工作、提升信息質(zhì)量，二是省公司統籌能力及分公司執行力提高，三是業(yè)務(wù)處理效率提高、財務(wù)管理能力提升。
作為SSC的深度參與者，整個(gè)過(guò)程辛苦而充滿(mǎn)成就感，感觸頗深，幾點(diǎn)工作體會(huì )和大家共享：一是，領(lǐng)導重視是根本：一把手工程；二是，系統支撐是保障：缺乏強大的系統支撐，寸步難行；三是，業(yè)務(wù)集中是前提：整體運營(yíng)模式集中后推行SSC會(huì )相得益彰，進(jìn)展更加順利；四是，財務(wù)轉型是方向：SSC后基層財務(wù)轉型是長(cháng)期而艱巨的過(guò)程，特別是財務(wù)部門(mén)在本地網(wǎng)層面如何有效發(fā)揮財務(wù)功能需進(jìn)一步探索。
四、SSC實(shí)施后有效推進(jìn)的`措施
第一，全省集中會(huì )計核算后，采取有效措施進(jìn)一步規范全省核算，提供高質(zhì)量的財務(wù)報告？我們通過(guò)強化自動(dòng)憑證功能，保證同一報銷(xiāo)事項，自動(dòng)對應相同的會(huì )計科目；進(jìn)行多輪數據清洗，確保基礎數據質(zhì)量；操作規范和業(yè)務(wù)處理政策統一、明晰；明確關(guān)鍵崗位（報賬員、掃描員、初審、票據稽核、會(huì )計、出納等）工作職責；加強培訓和檢查考核。
第二，會(huì )計核算集中到省，整個(gè)流程會(huì )有所延長(cháng)，通過(guò)制度設計，流程再造和IT手段提升整個(gè)效率。我們利用影像系統電子化傳送報銷(xiāo)附件，提高審批的準確性和流轉速度；增設應急掛賬和應急付款流程，解決緊急事項的處理速度問(wèn)題；新建銀企直連系統，解放出納人手，提高支付效率；簡(jiǎn)化內控審批流程，提高效率（掛賬不需再流轉至公司領(lǐng)導層審批）；每一個(gè)部門(mén)設置1～2個(gè)兼職報賬員，一方面提高系統效率，另一方面提高對報賬規則的掌握準確性，避免過(guò)多退單；設置服務(wù)專(zhuān)線(xiàn)和ERP論壇，解答各類(lèi)報賬疑問(wèn)；流程、報賬單設計時(shí)盡量簡(jiǎn)易，方便理解和操作；工資發(fā)放做到三統一；對于有統一標準和風(fēng)險較小的部分員工報銷(xiāo)事項，如交通費補貼、醫藥費報銷(xiāo)等采取不見(jiàn)掃描件支付。
第三，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，有效釋放市縣財務(wù)核算支持人員。我們對于部分業(yè)務(wù)取消初審、釋放人力；通過(guò)系統優(yōu)化和流程完善，提高自動(dòng)化水平和工作效率；推動(dòng)業(yè)務(wù)集約，釋放一線(xiàn)工作量。
第四，有效解決大量紙質(zhì)檔案的存放問(wèn)題。會(huì )計核算集中后全省會(huì )計檔案由SSC統一保管，對人力、物力和空間都提出了非常高的要求。我們通過(guò)雙面打印、規范報賬和系統支撐在一定程度上減少了檔案數量，但是對于海量的會(huì )計檔案來(lái)說(shuō)還是杯水車(chē)薪，最終需要通過(guò)構建電子檔案系統予以緩解和解決。
第五，解決SSC人員的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，激發(fā)員工的積極性。我們摒棄傳統的“會(huì )計工廠(chǎng)”概念，將SSC定位為“人才培養的搖籃”，通過(guò)卓越團隊打造計劃、構建SSC骨干庫和后備輸送人才庫、建立SSC導師制、強化學(xué)習培養、推進(jìn)輪崗機制、打通任務(wù)池等方式，提高員工業(yè)務(wù)能力和執業(yè)素養，激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )新性，提高部門(mén)內生動(dòng)力，實(shí)現向外部門(mén)和分公司的人才輸送，讓血液流動(dòng)起來(lái)。
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設是財務(wù)機制體制改革創(chuàng )新的方向，大勢所趨，并且沒(méi)有統一的標準和模式，各企業(yè)在具體構建過(guò)程中需要根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行統籌和搭建，只有適合自己的，才是最好的。
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