項目安全管理的考核研究論文
工程項目部是施工企業(yè)的細胞，是安全管理的最小單元，基層項目部安全管理的好壞，不但直接影響到項目部的安全生產(chǎn)，而且也影響到整個(gè)企業(yè)的社會(huì )形象。近年來(lái)，國家關(guān)于安全生產(chǎn)一系列法律法規的頒布實(shí)施，給建筑施工企業(yè)提出了更高、更嚴的要求，基層項目部的傳統安全管理工作面臨著(zhù)前所未有的挑戰。傳統的“安全管理”的概念是指一種自上而下的“權利”，這是一種“專(zhuān)制”的思維模式，如果把這種概念不假思索地搬到建筑企業(yè)內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理安全的抵觸情緒。實(shí)際上，“安全管理”應該是一種“負責的自治”，是職能而不是權利。故我們所探討的項目部安全管理不是單純意義上的企業(yè)對項目部實(shí)施的“專(zhuān)制”管理，而是基于以項目部為主體來(lái)進(jìn)行的安全管理實(shí)踐與創(chuàng )新。
一、完善安全管理考核制度
長(cháng)期以來(lái)，部分施工企業(yè)的高級管理人員盡管認識到安全管理的重要性，但是由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到安全管理的目標。一些高級管理人員采用了秋后算賬的管理方法，認為安全管理是安全部門(mén)的事情，有些項目經(jīng)理將項目安全管理的責任歸于安全部門(mén)。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)料，安全員管理安全方面。這樣表面看來(lái)，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒(méi)有了安全管理的責任。
安全管理工作是一個(gè)系統工作，它貫穿于從工程前期招投標安全投入、簽訂合同、安全目標、施工組織設計的編制、成本預測，到工程實(shí)施中的成本、質(zhì)量、工期、文明施工的控制、竣工驗收等全過(guò)程，涉及到經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、預結算部門(mén)、物質(zhì)供應部門(mén)、成本部門(mén)、安全部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)等，亦即安全管理是一項全員共同參與、各職能部門(mén)共同監督、管理完成的系統工程，企業(yè)內可形成以財務(wù)、預算部門(mén)為主，材料、成本、工期、安全等其他各職能部門(mén)配合的安全管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門(mén)、相關(guān)單位共同參與的安全管理過(guò)程，及分工又合作，做到人人參與安全管理工作，最終形成企業(yè)內部的一個(gè)安全價(jià)值鏈，通過(guò)安全價(jià)值鏈的活動(dòng)來(lái)創(chuàng )造效益，其中某個(gè)環(huán)節的受阻或不暢都將直接影響到整個(gè)安全價(jià)值鏈的正常運行，從而影響企業(yè)安全管理的效果。因此，建立安全管理的保障措施，亦即安全管理工作應遵循的程序和規范至關(guān)重要。首先，職能部門(mén)之間的關(guān)系，理順職能部門(mén)與項目部之間的關(guān)系，理順項目部與專(zhuān)業(yè)之間的關(guān)系，明確職責，形成規范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規定;其次，應結合本項目特點(diǎn)，不斷完善安全管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策并予以及時(shí)兌現。這樣，才能為企業(yè)的安全管理工作提供基礎條件和保障。各職能部門(mén)圍繞安全管理這條主線(xiàn)，根據本部門(mén)的工作職責，結合項目部的實(shí)際情況，擬定切實(shí)可行的項目部管理辦法及考核實(shí)施細則，在對項目部實(shí)行量化管理的同時(shí)，職能部門(mén)不能喪失服務(wù)的職能，包括對項目部提供技術(shù)服務(wù)、信息咨詢(xún)、業(yè)務(wù)培訓、對外協(xié)調、經(jīng)營(yíng)工作的支持等，為項目部創(chuàng )造一個(gè)良好的后方保障體系及工作環(huán)境。各職能部門(mén)通過(guò)過(guò)程中對項目部進(jìn)行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務(wù)部門(mén)，作為對項目部是否實(shí)現各項安全目標，進(jìn)行綜合考核和經(jīng)濟兌現的依據。這樣，各職能部門(mén)在完成各自對項目部垂直管理及服務(wù)的同時(shí)，又實(shí)現了職能部門(mén)之間的橫向勾通聯(lián)系。
二、建立事前、事中、事后的安全控制機制
安全管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內部對各項目部實(shí)行招投標制。這樣，可以對安全管理的目標進(jìn)行自下而上的討論，在討論的過(guò)程中就能充分明確安全控制的關(guān)鍵因數、安全管理目標技術(shù)上合理性、實(shí)現安全管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成后，與安全管理有關(guān)的職能部門(mén)就通過(guò)內部競爭機制自覺(jué)地制定了符合建筑安全特點(diǎn)的安全管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業(yè)，無(wú)法采用內部招標的，也必須建立安全管理目標的合理性討論制度。事前采用先進(jìn)行安全交底，并做到人人知道安全，人人管安全的目的，各作業(yè)區進(jìn)行劃分確定責任人，責任人劃分為項目部各專(zhuān)業(yè)人員和班組長(cháng)組成，組長(cháng)由各專(zhuān)業(yè)擔任，副組長(cháng)由各班組組長(cháng)擔任，實(shí)行每周進(jìn)行評比工作，并實(shí)行獎罰制度，獎罰兌現的辦法進(jìn)行實(shí)施。獎罰基金按比例提成分配到操作工人，激勵全員參與安全管理達到安全管理的目標。安全管理的事中控制最好辦法是;在作業(yè)區責任人進(jìn)行跟蹤檢查監督和交底（把現場(chǎng)存在安全隱患做進(jìn)一步交底和注意事項等），把安全交底工作做細做好，并做到人人知道安全，人人管理安全的目標。事后控制最好辦法是;現場(chǎng)檢查總結落實(shí)安全管理存在問(wèn)題，安排第二天需要完成事項進(jìn)行落實(shí)，對于屢次不改的人員進(jìn)行處罰，安全觀(guān)念比較強進(jìn)行獎勵措施。
三、引入以安全為中心的內部競爭機制
引入內部競爭機制，可充分調動(dòng)項目部安全管理的積極性，提高項目部安全管理的水平。一些企業(yè)對項目部任務(wù)的分配，采取指定式或誰(shuí)攬到任務(wù)給誰(shuí)干的方式進(jìn)行，兩種分配機制均存在很多弊端。按照指定式分配任務(wù)的方式，由于企業(yè)對外：面對的是激烈競爭的招投標市場(chǎng)，對內：是干好干壞一個(gè)樣的內部分配工程任務(wù)的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務(wù)的方式，必然導致安全管理目標采用下達任務(wù)的“專(zhuān)制”化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內憂(yōu)外患的雙重壓力下，同時(shí)企業(yè)內項目部會(huì )出現對自上而下的安全管理目標的'抵觸情緒，嚴重的直接影響企業(yè)的工作作風(fēng)，喪失自主進(jìn)行安全管理的積極性和動(dòng)力，目標安全的確定難以真正體現項目部的安全管理水平，企業(yè)最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個(gè)企業(yè)的對外競爭力的風(fēng)險。 按照誰(shuí)攬到任務(wù)給誰(shuí)干的分配機制，也有弊端。如果按照誰(shuí)攬到任務(wù)給誰(shuí)干的分配機制分配工作任務(wù)，一方面將導致企業(yè)內部只重視市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)而忽略?xún)炔抗芾淼娘L(fēng)氣，其直接的表現形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務(wù)多，工程干砸的也多，工程安全難以控制，工程安全管理一筆糊涂賬。這樣會(huì )導致企業(yè)將不正常市場(chǎng)競爭手段視為主要手段，并以此代替內部管理目標，最終將在市場(chǎng)上因為失去信譽(yù)而喪失競爭能力。而我們的建筑市場(chǎng)中，這種重經(jīng)營(yíng)、輕管理的企業(yè)，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業(yè)將因為重視目前利益而喪失長(cháng)遠發(fā)展的機會(huì );另一方面會(huì )導致一些企業(yè)沒(méi)有任務(wù)，另一些企業(yè)因任務(wù)偏多而分包給外企業(yè)，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時(shí)項目部在息工期間還要開(kāi)支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用，加重了企業(yè)的負擔。因此，施工企業(yè)急需要改革內部管理，在目前利益和長(cháng)遠利益間尋找平衡點(diǎn)，引入內部競爭機制搞好安全管理。
在企業(yè)內部引入競爭機制，可有效地調動(dòng)各項目部安全管理的積極性，使企業(yè)內部人才資源得到優(yōu)化配置。對于以企業(yè)為主參與招投標中標的項目，應該按企業(yè)預算、財務(wù)部門(mén)為主測算的中標項目的安全管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進(jìn)行投標，對成本、質(zhì)量、安全、工期等管理目標進(jìn)行競爭和具體保證實(shí)施措施的比選。通過(guò)競爭，促使各項目部不斷挖掘自身安全管理的潛力，測算具有競爭力的安全目標值，承諾施工合同中關(guān)于成本、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據項目部的競爭條件、實(shí)力，對比企業(yè)測算的成本目標，確定安全管理目標和與之配套的動(dòng)質(zhì)量管理的具體措施、相關(guān)管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿(mǎn)足企業(yè)管理目標要求的項目部來(lái)承擔工程任務(wù)，最終達到保證成本、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長(cháng)足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當引導，根據各項目部的特點(diǎn)，可以輕松地培養出高水平的精干的專(zhuān)業(yè)項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而實(shí)現了企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置。
對于項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業(yè)內部管理體系，項目部擁有優(yōu)先權承攬該工程的施工，但必須按企業(yè)內部管理規定進(jìn)行內部競爭后，挖掘合理安全管理目標潛力后，在同等合理條件下方可確定優(yōu)先權的使用。如果遇到工程技術(shù)要求難度大、安全管理風(fēng)險大的項目，企業(yè)須根據實(shí)際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實(shí)現。
四、建立可分解的安全目標體系
項目部是工程實(shí)施的主體，是安全管理的直接責任人，項目部安全管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。特別是項目部經(jīng)理的責任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目安全成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實(shí)行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現場(chǎng)管理標準化全面負責，特別要把安全控制放在重要位置。而有些企業(yè)因各部門(mén)、每個(gè)其崗位責權利不相對應，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，以至于出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面;即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實(shí)施工程任務(wù)的項目部后，應及時(shí)與項目部簽訂安全經(jīng)濟目標責任書(shū)，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，這是促進(jìn)項目部安全管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。
在安全經(jīng)濟目標責任書(shū)中，應明確項目的安全目標、成本目標、資金回收目標、進(jìn)度目標及安全文明施工目標、動(dòng)態(tài)控制的程序和方法，明確獎懲兌現的辦法、時(shí)間、兌現的額度。其中實(shí)現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實(shí)現安全目標的，則不予以項目部的獎勵兌現;其他各項目標按重要程度，確定所占比重，由各職能部門(mén)對項目部進(jìn)行單項考核評分，按單項目標所占權重進(jìn)行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛鉤，實(shí)現成本與安全管理并重，且安全管理一票否決制的綜合考核安全目標責任制，極大地提高了項目部安全管理的主觀(guān)能動(dòng)性。
項目部根據安全目標責任書(shū)中的各項指標，進(jìn)行目標分解，使項目部的每個(gè)管理人員都承擔相應的指標，并與獎罰掛鉤。同時(shí)，項目部應成立由安全員、材料員、財務(wù)人員、技術(shù)員等共同參與的安全核算小組，接受企業(yè)安全管理體系的垂直管理同時(shí)接受項目經(jīng)理的直接管理，成本核算組按照項目經(jīng)理的要求，完成經(jīng)濟目標責任書(shū)各項指標的分解、實(shí)施、監督、考核以及對企業(yè)核算部門(mén)的工作對接。企業(yè)各職能部門(mén)將加強對項目部的檢查、監督、指導和服務(wù)，使項目部的安全管理工作在企業(yè)的監控下有效進(jìn)行。
五、建立映射安全績(jì)效管理的激勵機制
安全績(jì)效管理體系是基于激勵機制建立起來(lái)的一套完整的管理體系，它旨在形成“安全獎勵目標—努力—安全管理績(jì)效—獎勵—滿(mǎn)意”的良性循環(huán)。當業(yè)績(jì)較好時(shí)，有所獎勵是每一個(gè)員工的正常期許，而且獎勵的種類(lèi)并不局限于普通的物質(zhì)方面的獎勵，比如工資的上漲、獎金的增加，也可以囊括精神方面鼓勵，比如夸獎、工作參與感、體現員工的成就感、讓其感受到領(lǐng)導的信任、或者提升其工作上的威望等;還包括如提拔等物質(zhì)和精神兼而有之有獎勵。合理的獎勵能激發(fā)員工的工作熱情和主觀(guān)能動(dòng)性。對安全管理有重要影響的重要因素有：安全激勵制度、安全鼓勵內容、企業(yè)的安全責任分工、促使目標形成安全行為的設置、管理水平度量、績(jì)效衡量考核和風(fēng)格要求。正、負激勵兩個(gè)維度均可以作為企業(yè)決策的出發(fā)點(diǎn)，首先統計分析各部門(mén)的安全績(jì)效評價(jià)值，然后根據得分劃分不同檔次，按檔次配獎勵，獎勵種類(lèi)豐富多樣，涉及員工生活方方面面，真正使激勵機制活起來(lái)。例如，在工程竣工后，根據項目成本分析、效益分析數據，及時(shí)進(jìn)行獎懲兌現，對責任部門(mén)、相關(guān)人員地進(jìn)行考核，實(shí)行獎優(yōu)罰劣的原則，對安全管理水平高的項目部的安全管理經(jīng)驗進(jìn)行推廣，對項目經(jīng)理則在工程任務(wù)安排時(shí)予以?xún)?yōu)先考慮，以提高成本的節約意識，從而提高項目部安全管理的積極性。
六、結語(yǔ)
加強項目安全管理是建筑企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰略發(fā)展的需要。施工項目的安全管理是全方位的、動(dòng)態(tài)的，要求項目經(jīng)營(yíng)者對施工項目的成本、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進(jìn)行。施工項目的成功安全管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會(huì )產(chǎn)生良好的社會(huì )效益。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的管理必須建立在科學(xué)的管理理念上，在企業(yè)的總體目標下，誰(shuí)能調動(dòng)企業(yè)內所有人員的主觀(guān)能動(dòng)性，誰(shuí)就能取得成功，只有成功的管理才能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動(dòng)建筑市場(chǎng)不斷前進(jìn)，只有開(kāi)拓創(chuàng )新，總結經(jīng)驗，在項目的實(shí)踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng )造出一條施工項目安全管理的成功之路。
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