房地產(chǎn)項目目標成本管理及動(dòng)態(tài)成本控制論文

　　文章通過(guò)筆者在房地產(chǎn)項目全過(guò)程工作的實(shí)踐和總結，主要就房地產(chǎn)項目目標成本管理及動(dòng)態(tài)成本管理進(jìn)行了分析與探討，旨在為了加強房地產(chǎn)項目目標成本管理力度，以實(shí)現房地產(chǎn)項目成本控制目標。

　　引言

　　近年來(lái)，隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭也越來(lái)越激烈，而有些企業(yè)為了提高企業(yè)效益，需要做好企業(yè)管理工作，靠管理出效益已成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行項目開(kāi)發(fā)的重要手段，而目標成本管理則是一項貫穿于項目經(jīng)營(yíng)與管理全過(guò)程的系統工程，它一般包括成本估算、任務(wù)分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六個(gè)環(huán)節。實(shí)行目標成本管理及動(dòng)態(tài)成本管理，是實(shí)現企業(yè)人力，物力，財力等資源合理利用，降低成本、提高效益的有效途徑。因此，本文主要就如何做好房地產(chǎn)項目目標成本管理及動(dòng)態(tài)成本管理進(jìn)行論述。

　　1 項目目標成本管理及動(dòng)態(tài)成本控制概述

　　目標成本管理是指產(chǎn)品方案基本完成、在施工之前預先定下一個(gè)符合規劃方案、品質(zhì)要求、效益要求的成本目標。目標確立之后便成為一個(gè)有效的管理手段：現實(shí)發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統、動(dòng)態(tài)、及時(shí)地對成本進(jìn)行全程監控，在出現差異的時(shí)候立即在其它地方找到彌補和調整的空間。

　　投資的動(dòng)態(tài)控制是指投資開(kāi)發(fā)過(guò)程的全過(guò)程控制，運用動(dòng)態(tài)控制原理進(jìn)行項目目標控制將有利于項目目標的實(shí)現。由于項目實(shí)施過(guò)程中主客觀(guān)條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進(jìn)展過(guò)程中平衡是暫時(shí)的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實(shí)施過(guò)程中必須隨著(zhù)情況的變化進(jìn)行項目目標的動(dòng)態(tài)控制。

　　2 項目目標成本的確定

　　在房地產(chǎn)投資決策階段，開(kāi)發(fā)商實(shí)際上就要對所開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項目的市場(chǎng)定位、品質(zhì)要求有一個(gè)初步的估計，并對項目成本有個(gè)初步的測算。而且成本的初步測算應在項目設計過(guò)程中予以體現。根據項目的形象品質(zhì)、配套檔次、投資規模、市場(chǎng)定位、客戶(hù)定位、營(yíng)銷(xiāo)定位等來(lái)確定項目的目標成本，此階段對項目成本控制的關(guān)鍵在于設定投資總額、項目檔次、設備設施檔次、景觀(guān)綠化檔次以及各項經(jīng)濟技術(shù)指標，各階段成本控制工作必須以此為考核目標，限額預算。而目標成本確定后，進(jìn)行分解，從設計開(kāi)始到項目竣工，以此為考核目標，不得突破。

　　3 設計階段的成本動(dòng)態(tài)控制

　　根據有關(guān)資料分析，在初步設計階段，影響工程造價(jià)的程度75%～95%，施工圖設計階段，影響工程造價(jià)的程度為25%～35%。而施工階段對造價(jià)的影響一般僅為5%～12%。可見(jiàn)，設計階段對工程造價(jià)控制是非常重要的。加強設計階段成本控制要做到如下幾點(diǎn)：

　　(1)提高設計人員素質(zhì)，加強設計人員經(jīng)濟意識。

　　(2)引入競爭機制，實(shí)行設計方案招標、方案競賽，可以同過(guò)對一個(gè)工程進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，并應用價(jià)值工程優(yōu)選方案。

　　(3)推行限額設計。也就是在保證工程實(shí)體功能的前提下，按分解的目標成本嚴格控制技術(shù)設計和施工圖變更，保證目標成本及分解的各項經(jīng)濟技術(shù)指標不被突破。

　　(4)推行工程造價(jià)和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場(chǎng)定位和品質(zhì)的同時(shí)，有效控制工程造價(jià)。

　　(5)提高設計質(zhì)量，減少或避免施工時(shí)的變更造成的浪費，以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。

　　例如：某房地產(chǎn)項目在推行目標成本管理體系后，成本控制部門(mén)對前期項目經(jīng)濟指標進(jìn)行分析，18層住宅鋼筋含量平均為58kg/m2，成本部門(mén)會(huì )同設計研發(fā)部門(mén)經(jīng)過(guò)同類(lèi)項目的市場(chǎng)調查及參考造價(jià)站發(fā)布的同類(lèi)工程經(jīng)濟指標，認為含鋼量調整為42～45之間較為理想，設計研發(fā)部門(mén)與設計院共同進(jìn)行了優(yōu)化設計后，含鋼量降為42kg/m2，該項目開(kāi)發(fā)50萬(wàn)平方米建筑面積住宅，經(jīng)此一項就可降低成本三千多萬(wàn)元。

　　4 實(shí)施階段的成本動(dòng)態(tài)控制

　　施工階段是項目開(kāi)發(fā)周期中耗時(shí)最長(cháng)的一個(gè)環(huán)節來(lái)，所以開(kāi)發(fā)商應重視對施工階段成本的管理。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，項目成本形成的全過(guò)程。因此，成本管理 要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同時(shí)在項目的全過(guò)程中，堅持實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。

　　4.1 實(shí)行招投標與合同管理

　　推行工程量清單招標，事前定價(jià)，把成本控制工作重心前移。對承包商進(jìn)行考察摸底，尋找潛在的有實(shí)力的承包商，以獲得競爭性合理低價(jià)。編制嚴密的招標文件、合同文本，對可能發(fā)生的情況要有提前的預計，對施工中可能產(chǎn)生的職責不清、影響造價(jià)、延誤工期等因素進(jìn)行事先約定，盡量減少承包商在工程實(shí)施過(guò)程中尋找各種理由進(jìn)行索賠。

　　合同簽訂后對合同進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理：首先劃分已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，一個(gè)項目剛開(kāi)發(fā)時(shí)的已發(fā)生成本較小到完全竣工后待發(fā)生成本較小的狀態(tài)，體現了開(kāi)發(fā)進(jìn)度;已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進(jìn)一步分為未結算成本和已結算成本，未結算成本指合同正在執行當中，沒(méi)有定案。目標成本進(jìn)行逐層分解，管理者在項目實(shí)施過(guò)程中對成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)、及時(shí)地全程監控，對發(fā)生的實(shí)際成本與目標成本進(jìn)行比較，當某一分部發(fā)生的實(shí)際成本超過(guò)目標成本時(shí)，就要及時(shí)采取相應的糾偏措施進(jìn)行糾偏。如：采取限額設計的方法、調整投資控制的方法和手段、采用價(jià)值工程的方法、制定節約投資的獎勵措施、優(yōu)化設計、優(yōu)化施工方法等。

　　例如，某房地產(chǎn)項目，在工程動(dòng)工后，因有關(guān)部門(mén)對渣土外運嚴格管理，渣土外運單價(jià)上漲較大幅度，成本部門(mén)測算土方工程將突破目標成本，成本部門(mén)提出樁基工程采用包清工，管樁材料甲供，有效降低了樁基工程成本;設計研發(fā)部門(mén)與設計院配合，對地下室基坑支護工程進(jìn)行了設計優(yōu)化;采取以上措施后，該項目正負零以下工程總價(jià)低于目標成本。

　　合理控制工程變更：工程變更分為施工技術(shù)方案的變更;設計缺陷造成的變更、材料和設備的品牌、性能、規格參數的變更;工程規模的變更;功能定位的變更;為了保證投資的有效性、功能的合理性和技術(shù)的可行性，應建立工程變更管理制度，明確工程、設計成本等有關(guān)部門(mén)、有關(guān)人員的職權、分工，對工程變更的合理性、必要性、可行性作出符合現場(chǎng)實(shí)際情況的判斷。變更發(fā)生后，應及時(shí)辦理簽證，特別是隱蔽工程，尤其要強調簽證的時(shí)效性，造價(jià)人員要根據施工合同及時(shí)認真審核。

　　4.2 嚴格控制材料和設備成本

　　材料設備費用在工程建安造價(jià)中約占70%，控制材料設備成本十分重要。在目標成本確定階段，根據開(kāi)發(fā)項目的市場(chǎng)定位、營(yíng)銷(xiāo)定位，對材料設備已經(jīng)有了大致的檔次定位及成本 估算，在項目實(shí)施過(guò)程中，應確保不突破前期預算。成本控制部門(mén)應建立材料數據庫，對大宗材料設備訂貨應采用招標形式，采用集團采購，以獲得競爭性低價(jià)。此外成本控制部門(mén)還 應了解新材料、新工藝，尋找可替代材料，在不影響質(zhì)量及功能的前提下降低成本。

　　4.3 做好竣工階段的結算審核

　　造價(jià)人員在施工過(guò)程中，要堅持到現場(chǎng)了解情況，了解施工單位落實(shí)施工措施情況，了解材料使用情況，及時(shí)審核變更簽證情況，及時(shí)取樣，及時(shí)搜集相關(guān)的文字材料，掌握證據。提高工程計價(jià)的準確性，合理性。辦理竣工結算時(shí)除了依據合同、竣工圖紙，現場(chǎng)簽證和設計變更進(jìn)行審核計算以外，還要堅持竣工資料和現場(chǎng)勘查相結合的原則進(jìn)行決算審核，對竣工圖上標識的尺寸，材料設備型號品牌要進(jìn)行核對抽查，以確保竣工資料的真實(shí)性、合理性。

　　5 結束語(yǔ)

　　總之，項目目標成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內容，目標成本管理的有效推行，有利于管理人員成本意識的增強和項目投入產(chǎn)出的全局把握，以及從根本上保證項目成本的過(guò)程控制，更好的控制房地產(chǎn)項目成本。在今后的市場(chǎng)競爭中，只有更好的掌握和理解項目目標成本管理的含義，重視項目成本管理的有效實(shí)施，才能實(shí)現房地產(chǎn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

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