淺談我國IT項目管理研究及應用策略的論文
1我國IT項目管理相關(guān)理論研究
1.1IT項目管理的界定
首先，項目界定。ISO在IS010006中規定：項目是由一系列相互協(xié)調、控制的活動(dòng)組成，具有一定的開(kāi)始與結束日期，在規定時(shí)間、資金、資源等限制性條件下達成的活動(dòng)M。其次，項目管理界定。PMI在《項目管理知識指南》中將其定義為：通過(guò)干系人合作，將知識、技能、工具、技術(shù)等資源充分運用到項目開(kāi)展過(guò)程中，為達成項目要求而進(jìn)行的宏觀(guān)和微觀(guān)管理。最后，IT項目管理界定：即運用項目管理知識對IT項目集成、范圍、時(shí)間統籌、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險以及采購等方面內容進(jìn)行的管理。
1.2IT項目管理的特點(diǎn)
IT項目管理須以IT企業(yè)項目要求為基礎，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量和功能進(jìn)行管理，并對項目的風(fēng)險進(jìn)行評估。因此，細致分析之后不難發(fā)現，IT項目管理具有以下三大明顯特點(diǎn)：功能獨特性，目的明確性；人為確定性；高風(fēng)險性。
首先，功能獨特性，目的明確性。在當今社會(huì )，IT用戶(hù)主體多元化，而每個(gè)用戶(hù)基本上都需要按照自身需求“量身定制”各類(lèi)功能，因此，IT項目組需要采用不同的策略、方案來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，對于IT項目管理工作來(lái)講，個(gè)性化方案的制訂，明確策略共識的達成極其重要。其次，人為確定性因素。與傳統的項目管理相比，IT項目管理中人力資源的配置更加重要。從某種程度上講，傳統項目管理注重的是將有形資源轉化為最終的項目成果，因此，資源消耗和投入成本是傳統項目管理中最為突出的矛盾。然而，IT項目的整個(gè)流程都是通過(guò)人來(lái)完成的，從分析、設計到開(kāi)展、完成只有極小部分牽涉到硬件平臺的使用，這也就導致了IT項目的成本集中在人力成本上，人力管理也成了制約IT項目管理成敗的關(guān)鍵。最后，高風(fēng)險性。從IT項目的客戶(hù)來(lái)講，其需求往往具有模糊性，沒(méi)有直觀(guān)完整模型供參考，因此在IT項目的具體開(kāi)展過(guò)程中，項目成員需要較多的調整和改動(dòng)。一般情況下，項目團隊都會(huì )事先對項目進(jìn)行分析、設計工作，明確具體的實(shí)施步驟，然而一旦內外部環(huán)境因素發(fā)生變動(dòng)，新要求就會(huì )產(chǎn)生，致使項目的進(jìn)度和費用發(fā)生變化，給IT項目管理工作的開(kāi)展增加了難度與強度。
2.我國IT項目管理中存在的問(wèn)題及原因
2.1IT項目范圍管理問(wèn)題
IT項目的實(shí)施過(guò)程較為復雜，其范圍管理過(guò)程中往往出現以下問(wèn)題：第一，客戶(hù)對項目功能的界定不明晰，描述過(guò)于表象化，導致項目范圍不明確；第二，IT項目組缺乏與客戶(hù)的有效溝通，接到項目后沒(méi)有對客戶(hù)的需求進(jìn)行詳盡分析；第三，客戶(hù)在項目按既定計劃開(kāi)展時(shí)，臨時(shí)性增加業(yè)務(wù)要求，致使項目范圍發(fā)生變化；第四，IT項目經(jīng)理范圍管理知識或意識不足，不能有效開(kāi)展開(kāi)展范圍管理。
2.2IT項目團隊管理問(wèn)題
第一，團隊管理理念問(wèn)題。傳統上IT項目管理更注重技術(shù)層面，很大程度上忽略了團隊文化、團隊理念的建設。第二，團隊成員合作問(wèn)題。IT項目對人的要求高于其他項目，任何個(gè)人問(wèn)題，都可能給整個(gè)項目功虧一簣。第三，項目團隊分工不清晰，責任匹配不明確。IT項目的系統性極強，任何細節的分工不明確，職責劃分的不清晰，都可能影響到項目成果的達成。第四，項目團隊溝通意識問(wèn)題。這一方面的問(wèn)題主要體現為項目經(jīng)理的問(wèn)題，團隊氛圍不和諧，各自為政，將會(huì )影響到項目進(jìn)度和質(zhì)量。第五，項目人員的流動(dòng)問(wèn)題。IT產(chǎn)業(yè)人才流動(dòng)性極大，項目成員的中期離開(kāi)，將嚴重影響到項目的進(jìn)展。
3.我國IT項目管理的優(yōu)化策略
3.1IT項目范圍管理優(yōu)化策略
3.1.1科學(xué)編制范圍計劃
要高效、優(yōu)質(zhì)的完成一個(gè)IT項目，第一要務(wù)就是科學(xué)、系統地做好范圍計劃編制M。從整體而言，IT項目的范圍說(shuō)明中以下幾大板塊必不可少：①項目目標；②項目論證；③項目產(chǎn)品；④項目可交付成果。其中，項目目標的確定有以下幾大因子必須注意：①進(jìn)度；②質(zhì)量；③成本目標；④不可量化的目標；⑤要承擔的風(fēng)險。而項目論證為整個(gè)項目的可行性、成本與收益預算；項目產(chǎn)品就是客戶(hù)的需求預期；項目可交付成果一般情況下需列出子產(chǎn)品概括表。
3.1.2開(kāi)展需求分析
從部分IT項目成功經(jīng)驗來(lái)看，筆者建議將IT項目需求分析設為：調研、引導、確認3大階段：首先，調研，該階段需與客戶(hù)詳細交流，確認其現有的硬件、軟件以及運行系統環(huán)境；組織架構和業(yè)務(wù)流程等等具體情況。其次，引導，以客戶(hù)現有的軟、硬件為基礎，作出初步的客戶(hù)需求分析；與此同時(shí)，對客戶(hù)需求開(kāi)展啟發(fā)式、誘導式的`調研，雙方共同探討業(yè)務(wù)流程設計，盡量達到合理、易行、科學(xué)。最后，確認，在調研與引導基礎上，向客戶(hù)提交IT項目需求報告，對項目的具體流程、數據進(jìn)行核實(shí)確認；在客戶(hù)研究報告并確認后，項目管理組需建立項目文檔并生成字樣雙方簽字確認。
3.1.3進(jìn)行范圍分解
首先，在客戶(hù)需求分析、項目范圍確定后，IT項目經(jīng)理需對項目范圍進(jìn)行針對性的時(shí)間、人員拆解，根據項目要求把項目劃分為若干可操作階段，形成各容易管理的單元，以便項目的有序、有效開(kāi)展。其次，根據項目個(gè)單元劃分，科學(xué)構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領(lǐng)域后，有效分配項目單元任務(wù)。
3.2IT項目團隊管理優(yōu)化策略
3.2.1選好IT項目經(jīng)理
在任何一個(gè)項目開(kāi)展中，IT項目經(jīng)理往往是靈魂人物，是項目成敗的關(guān)鍵，一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理往往是項目成功的一半[3]。作為項目的組織者和領(lǐng)導，項目的統籌者和控制者，IT項目經(jīng)理的選用一般要符合以下價(jià)格標準：首先，IT項目經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)背景以及豐富的項目實(shí)踐經(jīng)驗；其次，IT項目經(jīng)理還須具有良好的人際關(guān)系處理能力，保持團隊和諧，帶動(dòng)團隊積極性；最后，IT項目經(jīng)理還必須具有靈活應變的能力，能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題并有效處理和解決問(wèn)題。
3.2.2建設高效的IT項目團隊
首先，團隊管理理念建設。由上文分析可知，IT項目管理主要是人才團隊的管理，項目經(jīng)理需與項目團隊成員有機溝通交流，保持命令傳達、信息傳遞的有機性、高效性。其次，加強團隊成員合作。對于一個(gè)完整的IT項目，其所涉及的專(zhuān)業(yè)知識領(lǐng)域極其廣泛，單靠個(gè)人力量根本無(wú)法完成，必須有機整合團隊各成員的知識領(lǐng)域、能力水平，科學(xué)配合，一旦出現個(gè)體成員項目歸屬感不強、團隊合作不利情況，需及時(shí)處理和糾正。再次，明晰團隊分工，明確責任匹配。IT項目的系統性、層次性極強，在接到項目后，項目經(jīng)理需及時(shí)、科學(xué)的進(jìn)行項目?jì)热莘纸猓磮F隊成員專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行責任分配，在項目進(jìn)行的不同階段堅決避免出現互相推諉、逃避責任的行為。最后，加強項目團隊溝通意識。在任何一個(gè)項目實(shí)施中，如果缺失了有效的溝通機制，整個(gè)項目系統就存巨大風(fēng)險隱患，因此，IT項目經(jīng)理應在項目過(guò)程中時(shí)刻注意團隊氛圍的打造，形成團隊凝聚力和向心力。
3.2.3處理好IT項目團隊的人員流動(dòng)
知識日新月異，人員頻繁流動(dòng)是IT行業(yè)的一大特點(diǎn)，然而，一旦IT項目團隊成員中有人離職，其工作的交接對整個(gè)項目將是嚴峻的考驗，給整個(gè)項目帶了未知性。因此，處理好人員流動(dòng)問(wèn)題，對IT項目而言至關(guān)重要。首先，項目實(shí)施中的任何工作盡量留有備份，對各流程、各人員的每日進(jìn)度實(shí)行標準化備份，避免成員離開(kāi)而導致相關(guān)工作的從零開(kāi)始。其次，對待離職人員，特別是那些在整個(gè)項目中價(jià)值較高，甚至不可或缺的員工，一旦出現辭職狀況，IT項目經(jīng)理需及時(shí)溝通，如可通過(guò)條件改善消除其離職傾向，則應及時(shí)采取措施，保證項目順利完成。如果其去意已決，無(wú)法挽留，則應吸取經(jīng)驗教訓，并盡快尋找替代人員進(jìn)行工作交接事宜。
4.結論
信息化建設是我國經(jīng)濟、社會(huì )健康持續發(fā)展的必經(jīng)之路，從某種程度上講，IT項目的成功率是信息化建設的重要標尺。因此，IT項目管理措施的研究具有重大現實(shí)意義，本文從管理內涵、管理特點(diǎn)兩大方面對我國的IT項目管理相關(guān)理論進(jìn)行了研究；從項目范圍管理、項目團隊管理方面對我國IT項目管理中的問(wèn)題及存因進(jìn)行了研究；并對以上問(wèn)題的優(yōu)化措施展開(kāi)了探討，希望對我國的IT項目管理領(lǐng)域盡綿薄之力。然而，由于我國IT項目管理工作起步較晚，加之筆者個(gè)人水平有限，因此筆者希望更多的學(xué)界、業(yè)界相關(guān)人士加入到這一課題的研究中來(lái)，共同致力于我國IT項目管理的快速、健康、可持續發(fā)展.
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