探討精裝修商務(wù)管理的任務(wù)和若干要點(diǎn)論文
1.精裝修工程的特點(diǎn)和商務(wù)管理的任務(wù)
精裝修工程，由于其所處的實(shí)施階段為項目建設的后期，精裝修工程決定了項目的最終的視覺(jué)效果和使用功能，其項目管理具有自身的特點(diǎn)：首先，參建單位集中，協(xié)調配合內容繁多。在土建結構完成后，短期之內，有機電工程、通風(fēng)空調工程、消防工程等多個(gè)專(zhuān)業(yè)的進(jìn)場(chǎng)入駐，在與發(fā)包人的要求下，精裝修工程往往作為裝修階段的總包，精裝修項目管理需將上述所有專(zhuān)業(yè)分包參建的配合工作納入管理范疇。
其次，精裝修工程的完工決定項目最終的驗收和交付。項目交付使用時(shí)間往往已經(jīng)明確，前期由于勘察、設計或土建結構部分造成的工期延誤，需要在精裝修工程階段消化，即項目通常工期短、頻率快。
再次，精裝修工程材料種類(lèi)繁多，新材料新工藝更新快。為體現綠色、環(huán)保，創(chuàng )造美好的人文家園，越來(lái)越多的新材料新工藝應用到精裝修工程上來(lái)。
精裝修工程具有上述顯著(zhù)特點(diǎn)，故精裝修工程項目商務(wù)管理必須緊緊圍繞其特點(diǎn)展開(kāi)。精裝修工程項目商務(wù)管理，應在確保項目如期按質(zhì)履約的同時(shí)，努力使項目獲取最大的經(jīng)濟效益，即盡可能提高收入、控制成本，實(shí)現“開(kāi)源、節流”，取得項目利潤的最大化。
2.精裝修工程項目商務(wù)管理的要點(diǎn)
2.1 做好開(kāi)源，提高收入
2.1.1 明確合同范圍，打好商務(wù)管理基礎
參建單位多且集中，導致交叉施工及界面劃分十分關(guān)鍵。在合同中與發(fā)包人界定清晰的工程施工范圍和界面劃分，是商務(wù)管理的基礎工作。項目管理團隊應在項目進(jìn)場(chǎng)后，及時(shí)進(jìn)行圖紙會(huì )審，與相關(guān)方確認己方工程范圍，核查合同工程量清單的完備程度，若屬于招標階段施工范圍界定不清的，要及時(shí)同建設單位、監理及其他相關(guān)方召開(kāi)工程協(xié)調會(huì )，合同工程量清單不完備的，精裝修施工承包方應及時(shí)上報簽證聯(lián)系單，調整合同收入。
2.1.2 完備指令流程，及時(shí)鎖定合同外收入
為達到最佳的視覺(jué)和功能效果，精裝修工程面臨較多的設計變更、現場(chǎng)簽證等合同外事項。精裝修商務(wù)管理人員應在項目管理團隊及時(shí)響應設計變更方案后，第一時(shí)間搜集、整理關(guān)于設計變更指令的商務(wù)證據，按照合同約定，及時(shí)、準確地辦理經(jīng)濟類(lèi)工程聯(lián)系函，過(guò)程中加強督促、跟蹤，及時(shí)鎖定合同外收入。
2.1.3 尋找最佳契機，實(shí)現投標策劃
項目管理團隊在工程開(kāi)工后，應盡快地研讀招投標資料，了解合同中的主要風(fēng)險點(diǎn)和有利點(diǎn)，利用施工企業(yè)自身的資源優(yōu)勢和掌握的市場(chǎng)信息，結合投標階段企業(yè)預設的投標策劃點(diǎn)，有針對性地開(kāi)展商務(wù)工作，爭取在材料的.認質(zhì)認價(jià)、方案優(yōu)化、施工方案的確定等角度最大程度地實(shí)現開(kāi)源。
2.1.4 及時(shí)辦理結算，加快工程款回收
精裝修單位通常作為分包單位與總包單位簽訂合同，整體結算進(jìn)度受總承包單位制約。故在實(shí)際工程管理中，精裝修單位在完工后完整地編制工程結算書(shū)，編制結算策劃，制定結算策略，按照合同的要求，在竣工驗收合格后的規定時(shí)限內提交符合要求的工程結算資料，及時(shí)與總包辦理工程結算事宜，確定最終結算價(jià)格，加快項目工程款的回收。
2.2 加大節流，嚴控成本
2.2.1 制定目標成本，確定經(jīng)濟目標上繳
實(shí)行項目?jì)炔控熑纬邪欣谔岣唔椖抗芾韴F隊的積極性。在項目中標后，企業(yè)成本管理部門(mén)應立即組織編制項目的成本測算工作，結合公司管理實(shí)際、項目地區、類(lèi)似；I程經(jīng)驗和企業(yè)數據庫，準確預測項目實(shí)施的完全成本，包括直接費、間接費、規費、稅金、總承包管理費等成本要素，作為整個(gè)項目的目標成本，以及經(jīng)濟目標上繳的依據。
項目管理團隊在簽訂經(jīng)濟目標上繳責任書(shū)后，將一一分解落實(shí)成本控制職責，建立全員的成本責任制。項目商務(wù)人員在企業(yè)目標成本基礎上進(jìn)一步細化，形成項目的計劃成本，計劃成本應低于企業(yè)制定的目標成本。
2.2.2 緊扣成本要素，逐一實(shí)行成本控制
精裝修工程主要的成本要素為：人工費、材料費、機械費、措施費、現場(chǎng)管理費、規費、稅金等，按照大類(lèi)劃分為直接費、間接費、稅金三類(lèi)。
1）三個(gè)階段上下功夫，控制直接費成本。作為有經(jīng)驗的精裝修施工方，直接費成本約占總成本的80%-90%，（人工費約占總成本15-25%，材料費約占總成本60%-70%，措施費約占總成本3%-10%），應將直接費作為主要的控制要素。一是，分包分供方的選用階段。項目施工人員應結合施工圖紙、準確計算人工、材料的總需用計劃，作為總控工程量。人工費、材料費需在企業(yè)進(jìn)行集中招標、采購，利用企業(yè)的戰略合作供應商、分包商優(yōu)勢，綜合考慮項目要求、質(zhì)量、價(jià)格、付款方式、稅費等，貨比三家，最大程度地降低成本，并且形成企業(yè)層面的分包分供方合同范本，規避企業(yè)風(fēng)險。二是，在工程實(shí)施階段。過(guò)程中嚴控零星用工、零星采購的發(fā)生，確由工程需要出現零星用工和采購的情況的，項目商務(wù)人員應盡快核算零星用工和采購用量，辦理總控計劃的調整，將調整后的新計劃作為控制依據。三是，最終結算辦理階段。要結合雙方簽訂的分包分供合同和過(guò)程中的簽證變更資料，盡快地完成成本鎖定。最終結算書(shū)需由項目部、企業(yè)項目管理部門(mén)、企業(yè)成本管理部門(mén)及分管領(lǐng)導最終確認。
堅持樣板段（區）先行，合理測定成本要素。精裝修施工承包方應劃定代表性的典型區域，按照圖紙進(jìn)行1:1實(shí)施，通過(guò)樣板段（區）的實(shí)施，統計出相關(guān)人工費耗用、材料的實(shí)際損耗率，用以指導大面積的工程實(shí)施，若在此過(guò)程中發(fā)現大量超出目標成本情況的，應及時(shí)研究措施并加以實(shí)施，避免加大成本的不可控程度。
2）制定企業(yè)標準，控制間接費。按照自身的管理水平，企業(yè)應制定符合企業(yè)實(shí)際情況的間接費用標準，實(shí)行限額控制，項目開(kāi)工，間接費部分作為項目考核依據，列入項目目標成本中，嚴禁超出。
3）做好稅金策劃，合理降低稅負^營(yíng)改增政策實(shí)施后，由于精裝修工程材料種類(lèi)繁多，各材料的增值稅稅率不盡相同，因此各企業(yè)、各項目的實(shí)際稅負需經(jīng)過(guò)詳細策劃。一是，對于具備簡(jiǎn)易征收和一般征收兩種繳納方式的項目，決策采取何種繳納方式。二是，對選擇采用一般征收的項目，需在材料、專(zhuān)業(yè)分包工程定價(jià)階段，對不同級別的納稅人的含稅造價(jià)抵扣后的造價(jià)，或不含稅造價(jià)進(jìn)行對照，選擇項目成本最低的稅金方式。
2.2.3 加強過(guò)程管理，定期進(jìn)行成本分析
精裝修工程屬于短平快工程，項目管理團隊除了有條不紊地進(jìn)行工程實(shí)施之外，過(guò)程中的商務(wù)管理亦非常重要。精裝修工程，按照工期長(cháng)短，應開(kāi)展按季、按月的成本分析活動(dòng)。項目經(jīng)理應當組織項目商務(wù)，人員及其他主要項目管理人員召開(kāi)季/月度成本分析會(huì )。成本分析著(zhù)眼于“四算對比”，即項目的收入、目標成本、計劃成本和實(shí)際成本的對比，實(shí)行形象進(jìn)度、產(chǎn)值、成本三同步原則，準確了解項目成本的節超情況。對于實(shí)際成本超出計劃成本，甚至超出收入的情況，必須分析節超原因，采用適當的糾偏措施。
2.3 做好總結，提取經(jīng)驗
項目商務(wù)人員在工程結算完成后1個(gè)月內，應將項目的整體商務(wù)情況進(jìn)行總結，梳理項目盈虧原因、商務(wù)管理的得失，提取工程經(jīng)驗。同時(shí)，項目商務(wù)人員應協(xié)助企業(yè)成本管理部門(mén)建立企業(yè)資源庫，充實(shí)和更新類(lèi)似工程數據庫，用以指導后續同類(lèi)項目實(shí)施。
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