企業(yè)人力資源管理研究論文
導語(yǔ)：本文從企業(yè)的招聘、培訓、績(jì)效考核評估以及激勵制度等方面存在的問(wèn)題，結合自己的工作經(jīng)驗，運用人力資源管理理論，闡述了自己對于企業(yè)在招聘、培訓、績(jì)效考核評估以及激勵制度等方面的改進(jìn)辦法。以下是小編整理企業(yè)人力資源管理研究論文的資料，歡迎閱讀參考。
關(guān)鍵詞：
一、存在的問(wèn)題
（一）人才的招聘方式單一
目前企業(yè)在人員招聘程序方面沒(méi)有進(jìn)行崗位職務(wù)分析，招聘人員一般由人力資源主管單獨到學(xué)校招聘學(xué)生學(xué)生。招聘來(lái)的學(xué)生不能適應公司的工作環(huán)境，部分學(xué)生在不到一年的時(shí)間里便提出辭職，最近幾年離職率較高。
（二）缺乏系統的人才培訓體制
員工培訓缺乏系統的計劃和科學(xué)的方案。許多企業(yè)特別是建筑施工企業(yè)，培訓表現出應付性、臨時(shí)性。比如培訓工作都是人事部門(mén)在年初下達培訓計劃表，各職能部門(mén)上報計劃后就不再過(guò)問(wèn)，為了考核時(shí)不被扣分，直到年底公司進(jìn)行總結的時(shí)候，才應付性地完成培訓計劃。在施工項目中，發(fā)現員工某項技術(shù)掌握不到位，影響了工作，才臨時(shí)找老師進(jìn)行培訓。
（三）缺乏公平的績(jì)效考評制度
主要體現在三個(gè)方面：
1、共有成果很難確認成果責任人；
2、指標權重難以界定；
3、考評結果難以確認。
既強調集體主義，又存在等級制度，任何一項大事情，沒(méi)有具有一定地位的領(lǐng)導來(lái)牽頭是很難辦成的，因為只有各級領(lǐng)導才有解決和協(xié)調問(wèn)題的權力。所以下層員工不論其能耐有多大，都要服從于上司，這樣一來(lái)，一有成果就很難確認具體貢獻者，通常是按地位而不是實(shí)際貢獻來(lái)獎勵，打擊了做事人員的積極性，最后形成下層人員及時(shí)有創(chuàng )新也不愿積極參與的惡性循環(huán)。同時(shí)，考評人員通常按德、能、勤、績(jì)來(lái)考評員工，但權重平均化，考評結果缺乏可比性。
（四）激勵機制失效
許多企業(yè)的績(jì)效指標主要是考核德、能、勤、績(jì)或者一些概念籠統的方面，如團隊精神等。由于指標得不到有效量化和細化，最后對員工的考核往往成為主觀(guān)及人事部門(mén)的主管評價(jià)。考核的方式方法人為的因素較多，與晉升、利益分配沒(méi)有直接掛鉤，激勵作用不大。
二、改進(jìn)的方法
（一）人才招聘方式的改進(jìn)
企業(yè)除了采用校園招聘形式外，還可以采用以下方式進(jìn)行招聘：
1、通過(guò)獵頭公司，幫助公司招聘高級管理和技術(shù)人才，既能替公司的高層管理人員節約時(shí)間，又能夠幫助公司迅速就接觸到高素質(zhì)的應聘者。
2、對于特殊稀有人才可采用廣告或者網(wǎng)絡(luò )的形式進(jìn)行招聘，它對工作空缺的信息發(fā)布迅速，有廣泛的`宣傳效果，在展示公司實(shí)力的同時(shí)，可以發(fā)布多種類(lèi)別工作崗位的招聘信息，發(fā)布方式上公司的操作上有優(yōu)勢，被選資源廣泛。
3、一般員工的招聘可通過(guò)就業(yè)服務(wù)機構進(jìn)行招聘。采用各種招聘渠道雖然會(huì )帶來(lái)資金的增加，但是有利于公司的整體發(fā)展[1]。
（二）進(jìn)行分類(lèi)系統的培訓。
1、崗前培訓
對所有即將參加工作的新員工，都要進(jìn)行崗前培訓，培訓的內容主要是進(jìn)行業(yè)務(wù)知識教育。通過(guò)公司文化培訓，激發(fā)培養新員工的責任心，集體榮譽(yù)感，協(xié)作精神等等，為以后對員工的高效管理、利用奠定基礎，崗前培訓后，考核成功者才能正式上崗。
2、崗位培訓
崗位培訓的重點(diǎn)應放在對員工業(yè)務(wù)能力的培養上，對員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)知識講解，并針對在工作中出現的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)分析。作為建設施工企業(yè)，公司要做好的不僅僅是在公司總部進(jìn)行各種培訓，跟應該考慮到建設項目上的員工，可以聘請高等院校、科研院所的專(zhuān)家、教授下工地傳授最新知識。這樣既能提高員工的能力，又能讓工地員工備受鼓舞，認為自己被公司所器重。
3、轉崗培訓
激烈的市場(chǎng)競爭驅使企業(yè)培養一批多種技能復合的人才，為了培養這種復合型人才，可以采用轉崗培訓方式，企業(yè)也相當于崗位輪換，例如讓技術(shù)部的人員與管理層人員相互輪崗。
4、案例培訓
為培養員工分析、解決問(wèn)題的能力，可采用大量案例分析方式，案例培訓取材于真實(shí)的環(huán)境，采用相似的組織機構，在相同的人員關(guān)系和時(shí)間下，運用同樣的資源約束、競爭壓力、數據和信息，訓練學(xué)員的戰略、政策觀(guān)點(diǎn)和實(shí)際出來(lái)問(wèn)題的能力，要求學(xué)員提出經(jīng)過(guò)深思熟慮的分析，進(jìn)行公開(kāi)的辯論，并且采取適當的行動(dòng)解決問(wèn)題。
5、學(xué)歷培訓
為提高骨干員工的知識文化水平，可有計劃地安排人員以半脫產(chǎn)的方式參加各種以提高學(xué)歷為主的培訓班，中高層管理人員參加工商管理碩士的培訓，工程技術(shù)骨干到學(xué)院進(jìn)修，也同時(shí)鼓勵員工自我進(jìn)修，在團體內提高整體的學(xué)歷水平，形成崇尚學(xué)習的良好風(fēng)氣。
6、經(jīng)理培訓
這是針對公司高層管理人員的培訓。因為公司最高層的職責是對整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理負責任，他們的能力、知識和態(tài)度都是關(guān)系到公司生死成敗的關(guān)鍵。
（三）完善績(jì)效考核體系
1、采用關(guān)鍵績(jì)效指標法進(jìn)行客觀(guān)考評。
針對不能公平地進(jìn)行績(jì)效考核的問(wèn)題，本文希望通過(guò)對績(jì)效進(jìn)行定量分析來(lái)解決企業(yè)的績(jì)效考核問(wèn)題。本文采用關(guān)鍵績(jì)效指標法對一公局的績(jì)效考核進(jìn)行改進(jìn)。與其它方法相比，它能從繁多的績(jì)效指標中提煉出少量關(guān)鍵的指標來(lái)進(jìn)行考評，在減少了對員工的束縛的同時(shí)，還大大降低了績(jì)效管理的成本，不僅有利于提高績(jì)效管理的效率，還有利于增強企業(yè)的核心競爭力。
2、做好績(jì)效面談。
當然，雖然在設計上本文強調定量分析，但并不代表績(jì)效考核僅僅就是給員工打分，在考核結束階段，應該進(jìn)行必要的績(jì)效面談，并且要談的具體，具體到某個(gè)事件，以引起被考核者的共鳴。例如在表?yè)P某員工方面，不能只是說(shuō)“張三，你這項工作做得很好，我很欣賞”，而是要具體到好在哪里，可以說(shuō)“張三，上周末，你為了公司第二天要用的招標書(shū)，連夜加班，而且制作質(zhì)量很高，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可！” 只有這樣，一個(gè)完善的考核才能起到其預想的效果。
3、確定務(wù)實(shí)的績(jì)效考核原則
（1）評估應該公平公正。考核中最好建立由公司領(lǐng)導者、人力資源部和員工代表三方組成的考核小組，具體負責公司的年度考核工作。
（2）定性分析與定量分析相結合。績(jì)效考核體系關(guān)鍵以定量分析為主，量化指標分析約占80%，公司在考核中要運用現代技術(shù)方法加強定量分析，以克服定性分析過(guò)于粗糙，不準確等弊端[2]。
（3）考核結果應準確反饋。反饋是促進(jìn)溝通的一個(gè)方式，員工的考核結果應得到反饋，領(lǐng)導對員工的工作情況的反饋會(huì )直接影響員工將 來(lái)的工作業(yè)績(jì)。如果不告訴員工所做工作地好壞，員工自己很難對自己的工作做出判斷。反饋可以通過(guò)單獨談話(huà)或公開(kāi)批評和表?yè)P等，反饋要及時(shí)、準確，不要只等有錯誤時(shí)才反饋，要尋找機會(huì )表?yè)P員工，讓他們從中得到滿(mǎn)足，以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造性。
（四）建立高效的激勵體制
1、 人性化激勵
越來(lái)越多的專(zhuān)家贊同單靠金錢(qián)并不足以引發(fā)工作積極性這一觀(guān)點(diǎn)，并認為金錢(qián)若能和“人性”的因素相結合，會(huì )達到更好的效果。事實(shí)上，人們除了物質(zhì)上的滿(mǎn)足外，真正想得到的是精神上的滿(mǎn)足和自我價(jià)值的實(shí)現。
（1）精神鼓勵
精神鼓勵包括賦予理想、形象、責任感、榮譽(yù)感等，是滿(mǎn)足人們自尊和自我實(shí)現的需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。在管理過(guò)程中，人們常常以贊美為主、批評為輔，以滿(mǎn)足員工的精神需要。對于企業(yè)的長(cháng)期職工，晉升他的職位或增加它的責任感可以算是給他的一種長(cháng)期的精神獎勵。傳統的提拔獎勵方式是在各個(gè)管理階層內由低到高逐級晉升，而以這種晉升方式來(lái)獎勵員工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作責任”或“使他地位更醒目”是比較容易做到的。
例如，對工作表現杰出的明星員工，可以派他接受更高層次的職業(yè)培訓，也可以讓他負責培訓他人，這樣就能讓他得到精神上的滿(mǎn)足。對優(yōu)秀的員工，可以讓他扮演他所在部門(mén)與其他部門(mén)之間的聯(lián)絡(luò )人這一角色，也可以讓他承擔其他部門(mén)的顧問(wèn)，若有跨部門(mén)的問(wèn)題，就可以讓這位聯(lián)絡(luò )人與其他部門(mén)的人組成一個(gè)溝通的團隊，共同解決問(wèn)題。對杰出的員工可以讓他享受一般人所不能享受的榮耀，比如，給他安排個(gè)人辦公室或更換辦公設備等，這些東西在領(lǐng)導看來(lái)算不了什么，或是很容易辦到，但是真正辦起來(lái)卻需要魄力，能讓人折服。這些特殊的獎勵，哪怕是小到刻有自己名字的煙灰缸、寫(xiě)字筆、座椅、工藝品等，都顯示他們已作出了比較特殊的業(yè)績(jì)，于是每跨出一步，都會(huì )增加一倍的信心，形成一種良性循環(huán)。
（2）帶薪休假
休假是很多企業(yè)用來(lái)獎勵員工的方式，只要是休假，不管是一天還是半年，所有人都會(huì )非常樂(lè )意，更何況給的獎勵是帶薪休假。休假是一種很大的激勵，尤其是對于那些希望有更多自由的年青人。對于公司來(lái)說(shuō)，給員工休假，可以提高其工作效率，可以讓員工在高壓的工作環(huán)境中暫時(shí)解脫出來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，會(huì )以更飽滿(mǎn)的精神投入工作。
2、激勵壓力機制
有正面的激勵就有負面的激勵，有晉升就有淘汰，在激勵體系的設計中，要求將正面和負面激勵結合起來(lái)考慮。通過(guò)建立淘汰制度，使員工不敢松懈，有一種緊迫感，同時(shí)有助于促進(jìn)內部合理的競爭氛圍的形成，也就是形成一種激勵壓力機制。
一公局是國有企業(yè)，許多管理層人員進(jìn)去之后就像得到了金飯碗，不思進(jìn)取，主要原因就是沒(méi)有壓力的存在。雖然不提議隨意懲罰或開(kāi)除員工，但對于在績(jì)效考核中沒(méi)有合格的員工，應該采取扣除獎金、批評、降級甚至開(kāi)除等懲罰，以激勵員工上進(jìn)。
3、 員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃
幫助員工規劃其職業(yè)生涯發(fā)展是增加企業(yè)凝聚力的最好方式，也是很好的激勵機制。這樣有利于員工看清楚自己的發(fā)展前景，也有利于公司留住人才。采用各種培訓的獎勵來(lái)完成這種規劃是最好的方式。在金融危機的大環(huán)境下，集團公司處于業(yè)務(wù)不太繁忙的狀態(tài)，應當抓住這個(gè)非常時(shí)期加大培訓力度，讓大家覺(jué)得公司還在積極地面對困境，在心理上得到慰藉，增加員工對企業(yè)的信心，也堅定自己職業(yè)生涯的信心。通過(guò)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)生涯規劃培訓，在提升員工技能水平的同時(shí)，也為企業(yè)今后的發(fā)展儲備人才做好了準備。
參考文獻
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