淺論施工企業(yè)集團財務(wù)管理模式的構建管理專(zhuān)業(yè)論文
隨著(zhù)我國經(jīng)濟不斷的發(fā)展，在建筑領(lǐng)域逐漸發(fā)展起來(lái)一批大型國有施工企業(yè)集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業(yè)市場(chǎng)上越來(lái)越發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用，為了適應企業(yè)做大做強的客觀(guān)需要，急切要求建立和現代經(jīng)濟相吻合的財務(wù)管理模式以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。進(jìn)而產(chǎn)生了與施工企業(yè)集團相適應的財務(wù)管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式
對于一個(gè)施工企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，工程項目業(yè)務(wù)量大，數量多，工程內容包羅萬(wàn)象，施工地點(diǎn)遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來(lái)源渠道多元化；對企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金流動(dòng)性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財務(wù)控制，使企業(yè)內部財務(wù)制度政策能有效地貫徹執行，促進(jìn)企業(yè)做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問(wèn)題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點(diǎn)不集中，為防止財務(wù)管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財務(wù)制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個(gè)二級公司總會(huì )計師、項目部主管會(huì )計實(shí)行財務(wù)人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財務(wù)總部與二級公司、項目部財務(wù)獨立核算之間的分散與集中二者之間的問(wèn)題，能最大限度地產(chǎn)生規模經(jīng)濟效應。
二、制定適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)會(huì )計管理規章制度
為了更好的貫徹執行國家有關(guān)法律法規和會(huì )計制度、財稅政策，實(shí)現公司及下屬各內部單位在會(huì )計科目使用、經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理、財務(wù)報告編制等方面的規范統一，明確真實(shí)、完整地提供更有價(jià)值、更快捷的會(huì )計信息，公司應結合實(shí)際情況，根據本單位的經(jīng)營(yíng)管理目標、管理理念，組織業(yè)務(wù)骨干，編寫(xiě)符合公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的制度及管理辦法，以及相關(guān)的配套制度，規范和統一公司及所屬單位的'會(huì )計核算，為公司財務(wù)人員提供一本會(huì )計核算及工作指南，例如中冶集團為財務(wù)人員配發(fā)了《中國冶金科工集團公司會(huì )計制度》。
三、制定與企業(yè)內部管理體制相適應的預算管理模式
施工企業(yè)是一個(gè)以工程收入為主要收入來(lái)源的經(jīng)營(yíng)單位，按照企業(yè)財務(wù)控制管理要求，財務(wù)體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務(wù)模式。在科學(xué)經(jīng)營(yíng)預測與決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰略目標，以企業(yè)項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過(guò)去那種粗放的甚至是虛無(wú)的成本管理工作，樹(shù)立集約化的管理理念，落實(shí)科學(xué)而規范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門(mén)應該在每一工程項目開(kāi)工之前，簡(jiǎn)便可行，節約成本。根據市場(chǎng)的實(shí)際情況，了解當地的經(jīng)濟、文化及項目環(huán)境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
2、項目部根據公司成本管理核算部門(mén)所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進(jìn)行。
3、各項目部及下屬各單位在根據本單位的實(shí)際成本與公司成本管理核算部門(mén)預算的成本，提交公司領(lǐng)導批準，公司成本管理核算部門(mén)根據討論結果進(jìn)行調整，幾經(jīng)平衡、調整后，最終與公司經(jīng)營(yíng)目標達成一致，形成公司的財務(wù)預算報公司董事會(huì )審批。
4、建立施工成本責任制，對成本進(jìn)行細化，落實(shí)到班、組、個(gè)人，進(jìn)行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時(shí)對成本的超支進(jìn)行分析，查找原因，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題。為此，公司應對預算的執行的情況采用雙軌制進(jìn)行記錄，即對每一筆的財務(wù)支出均能在系統及財務(wù)軟件系統中同時(shí)記錄。為保證企業(yè)目標的實(shí)現，充分發(fā)揮的“過(guò)程管理”。
四、加強施工合同管理，有效防范資金風(fēng)險
合同是一切業(yè)務(wù)發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務(wù)的全過(guò)程。合同的簽訂不應以單位某個(gè)人而決斷，而要集體參與決策。因此財務(wù)部門(mén)應參與合同的制定、監督合同的執行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類(lèi)多種多樣，有人工費包干的，有總價(jià)包干的，有按實(shí)際工作量結算等合同。因此財務(wù)人員要掌握工程內容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場(chǎng)信息。其次，合同的簽訂必須經(jīng)財務(wù)部門(mén)審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關(guān)財經(jīng)法律法規、規章制度；是否按規定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實(shí)施進(jìn)度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風(fēng)險，控制合同的違約和違規。
五、注重財務(wù)、稅收籌劃成效
任何施工單位既面臨企業(yè)責任也面臨社會(huì )責任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財務(wù)計劃、稅務(wù)籌劃相結合。
在工作中既要全盤(pán)考慮效益效率，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化，又要為國家創(chuàng )造價(jià)值即社會(huì )貢獻，為職工交納養老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個(gè)項目而言，稅收籌劃是簡(jiǎn)單不過(guò)的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營(yíng)業(yè)稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個(gè)人所得稅、勞務(wù)費，但是當施工單位有多個(gè)項目，并且項目不在一起，跨地區、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問(wèn)題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區分配等等，這些有關(guān)財稅問(wèn)題要充分做好事前規劃、事中監控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現金流的問(wèn)題，同時(shí)掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項目贏(yíng)得現金，能使工程項目創(chuàng )造經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，最終達到企業(yè)價(jià)值最大化。
六、實(shí)行資金集中、統一管理的模式
施工單位涉及到的工程項目多達幾個(gè)甚至幾十個(gè)，有的施工企業(yè)往往以項目設置項目經(jīng)理部為一個(gè)內部獨立的核算單位，全面領(lǐng)管一個(gè)項目的全過(guò)程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務(wù)總部對其項目財務(wù)的一切工作基本交由一個(gè)會(huì )計全面進(jìn)行核算與監督，而施工單位任命的項目經(jīng)理卻有著(zhù)工程管理、財務(wù)管理的一切大權。從現實(shí)意義來(lái)說(shuō)這種操作模式只能使企業(yè)運營(yíng)低效益化，同時(shí)在財務(wù)操作上來(lái)說(shuō)違反了財務(wù)制度，沒(méi)有實(shí)施財務(wù)操作的規范化，從而使工程項目的財務(wù)人員疲于奔命，出力不討好。項目會(huì )計人員既要遵守集團公司財務(wù)規章制度，又要應付項目經(jīng)理，而由一個(gè)會(huì )計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個(gè)項目的開(kāi)支，在過(guò)程中是無(wú)法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會(huì )計，而是定期理理賬，這種財務(wù)管理方式只能是有形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)，如何談起財務(wù)總部的全面管理。財務(wù)經(jīng)理更是無(wú)法掌握財務(wù)動(dòng)態(tài)及落實(shí)財稅政策，談何財務(wù)管理工作以及財務(wù)分析。這種模式無(wú)法使企業(yè)做強做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問(wèn)題企業(yè)集團公司實(shí)行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進(jìn)入集團資金管理部門(mén)的網(wǎng)銀中心，所有項目支付通過(guò)集團資金管理部門(mén)進(jìn)行核付，集團財務(wù)部直接向項目部委派會(huì )計人員建立項目財務(wù)分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領(lǐng)導簽字后，送交資金管理部門(mén)核定批準，之后到資金結算中心進(jìn)行支付。同時(shí)，工程項目配備一個(gè)出納員，配合委派主管會(huì )計進(jìn)行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進(jìn)行監控，隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，做到量入為出，及時(shí)編制月報、季報、年報資金收支情況表，實(shí)行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統一賬戶(hù)，打好資金進(jìn)出時(shí)間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產(chǎn)開(kāi)支用資金。同時(shí)，財務(wù)總部通過(guò)這種模式能使財務(wù)支出的合法性、合規性，避免了項目經(jīng)理部財務(wù)各自為政的局面，使財務(wù)操作更規范更合理，使財務(wù)與稅務(wù)緊密相關(guān)，簡(jiǎn)化了程序，重要的是提高了財務(wù)管理效益和效率。
七、做好財務(wù)基礎工作，完善內部控制制度，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力
開(kāi)展全面風(fēng)險管理，嚴格執行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內部控制基本規范》。堅持經(jīng)營(yíng)戰略與風(fēng)險策略一致、風(fēng)險控制與運營(yíng)效率及效果相平衡的原則，著(zhù)重從三個(gè)方面強化薄弱環(huán)節。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據生產(chǎn)需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時(shí)盤(pán)活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質(zhì)量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見(jiàn)，確保工程材料物資質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質(zhì)量，降低工程造價(jià)提供制保障。
八、建立現代企業(yè)財務(wù)管理觀(guān)念。發(fā)揮財務(wù)管理作用
在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進(jìn)的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會(huì )人員的世界觀(guān)、價(jià)值觀(guān)中，引導他們樹(shù)立良好行為、認同公司發(fā)展宗旨，自覺(jué)以先進(jìn)企業(yè)文化指導自己的財務(wù)工作，調動(dòng)每個(gè)財會(huì )人員的主觀(guān)能動(dòng)性，為企業(yè)做大做強做好財務(wù)工作，認真執行好《會(huì )計法》以及單位內部的各項內部財務(wù)管理規章制度，規范財務(wù)管理，履行好會(huì )計職能。因此，樹(shù)立良好的財務(wù)管理觀(guān)念，是財務(wù)管理工作重中之重。
加強財務(wù)管理工作，提高財務(wù)管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認識到財務(wù)管理的重要性。要做好財務(wù)管理工作，首先，要認清事情的本質(zhì)，考慮到財務(wù)管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務(wù)也是如此，既要考慮財務(wù)管理可操作性，又要顧及管理成本問(wèn)題。其次，財務(wù)管理需要得到其它相關(guān)部門(mén)的有效配合，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
結語(yǔ)
現代企業(yè)必須樹(shù)立先進(jìn)的財務(wù)管理觀(guān)念，重視資金的管理，真正把資金視為維護企業(yè)的生命線(xiàn)，講求資金的使用效果。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導者應重視財務(wù)管理，懂得財務(wù)管理，抓財務(wù)管理，把有限的資金合理地用到生產(chǎn)中去，發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，降低資金成本，實(shí)現企業(yè)資金運動(dòng)的良性循環(huán)，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。
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