項目成本管理體系論文
導語(yǔ)：項目的成本管理是一項系統管理工作，廣義的成本應該包含兩層意思，即實(shí)際支出的成本，和最終結算的收入。下面是小編分享的項目成本管理體系論文。
第一篇：項目成本管理體系論文
一、景觀(guān)建設工程造價(jià)的意義和作用
景觀(guān)建設工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時(shí)間限制內，對管理過(guò)程中發(fā)生的項目實(shí)施成本，通過(guò)有效策劃、實(shí)施、調控等一系列措施，以實(shí)現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動(dòng)的費用。成本是總的項目建設過(guò)程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過(guò)程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動(dòng)開(kāi)始施工招標準備，施工現場(chǎng)或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養，每一個(gè)環(huán)節都有關(guān)聯(lián)的。
二、施工項目成本控制問(wèn)題
目前，園工程項目的系統的本質(zhì)過(guò)于落后，形成剛性質(zhì)量過(guò)低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現在以下幾點(diǎn)：
1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場(chǎng)競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過(guò)于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監督約束的政策，規章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。
3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會(huì )成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質(zhì)，領(lǐng)導管理素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場(chǎng)競爭意識強的。
三、園林施工項目成本管理的重要過(guò)程
1.景觀(guān)園林工程的質(zhì)量管理
景觀(guān)園林工程質(zhì)量既要保證施工進(jìn)度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監督職能。工程部要對監理的行為、過(guò)程和結果進(jìn)行管理，對監理不到位的地方要采取有效措施，通過(guò)召開(kāi)會(huì )議和撤換監理人員等進(jìn)行糾正，并對相關(guān)人員進(jìn)行適當的懲罰，做到萬(wàn)無(wú)一失。在具體的施工過(guò)程中，工程部要保證監理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時(shí)，不能干擾到監理人員的正常工作；還要協(xié)調好各個(gè)參建單位之間的關(guān)系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時(shí)要依照法律法規，公平、公正進(jìn)行妥善的解決。最后，在進(jìn)行園林景觀(guān)工程管理的過(guò)程中，要根據施工中出現的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行總結分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節進(jìn)行重點(diǎn)把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現質(zhì)量事故。
2.選擇高素質(zhì)的施工機構和優(yōu)秀的管理人員
要打贏(yíng)一場(chǎng)戰爭，除了有好的戰略，還要有一個(gè)好的指揮者。同樣，園林景觀(guān)工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領(lǐng)導者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個(gè)高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個(gè)強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著(zhù)節流開(kāi)源的作用。
3.園林工程施工的進(jìn)度管理
在園林工程施工中，進(jìn)度管理工作能有效保證好工程竣工時(shí)間，還能實(shí)現良好的施工秩序，為企業(yè)帶來(lái)莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進(jìn)度的管理和控制要滲透到每一個(gè)項目實(shí)施的過(guò)程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時(shí)，要明確總的施工進(jìn)度和設計準備，在技術(shù)和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過(guò)程中，對整個(gè)園林工程的設計進(jìn)度進(jìn)行一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制和管理，并進(jìn)行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴格控制施工成本
（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進(jìn)行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價(jià)最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個(gè)企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會(huì )增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節約成本的意識，只有整個(gè)企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著(zhù)一個(gè)目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會(huì )有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個(gè)園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門(mén)都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實(shí)際情況，不能太高也不能太低。要切合實(shí)際，這樣的目標在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中才會(huì )有得以實(shí)現，與此同時(shí)也能增長(cháng)企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實(shí)園林項目成本的管理并進(jìn)行實(shí)施，關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否有一個(gè)完善的控制組織來(lái)進(jìn)行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加強園林施工安全組織機構的建設
安全機構的組織建設工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責任性強的人來(lái)?yè)我殻@些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實(shí)到位，這樣可以在很大程度上調動(dòng)其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規程
要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規程，首先要先結合自身的情況，再根據相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個(gè)企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來(lái)自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規程并對他們進(jìn)行教育就有現實(shí)指導意義。此外，在對他們進(jìn)行相關(guān)操作規程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書(shū)，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
五、結束語(yǔ)
綜上所述，隨著(zhù)園林產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的規模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來(lái)的園林工程建設中，要不斷的開(kāi)拓、創(chuàng )新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。
第二篇：項目成本管理體系論文
1施工項目成本控制的概念
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進(jìn)行項目的施工與管理時(shí)，對于生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的人力、材料、機械設備等等進(jìn)行合理的管理與控制，對整個(gè)項目的施工成本進(jìn)行控制，及時(shí)地糾正在成本管理當中所出現的問(wèn)題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預計的目標成本范圍之內，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2目前我國施工企業(yè)項目成本管理中存在的問(wèn)題
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過(guò)于明確，做技術(shù)的人員只負責技術(shù)與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關(guān)心不過(guò)問(wèn)，做工程進(jìn)度的只對工程與生產(chǎn)的進(jìn)度負責，不關(guān)心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進(jìn)場(chǎng)與檢驗工作負責，對其他工作漠不關(guān)心。這樣的“分工明確”只不過(guò)是表面的現象而已，項目的整個(gè)成本的管理其實(shí)是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個(gè)項目部的效益，如果負責技術(shù)方面的人員只顧選擇安全系數高，施工質(zhì)量好的材料與設備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進(jìn)行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性?xún)r(jià)比的問(wèn)題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現象，即在項目?jì)炔浚慵夹g(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來(lái)職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來(lái)管理、去控制的，項目效益是靠大家來(lái)創(chuàng )造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會(huì )保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費，成本還是降不下來(lái)。在實(shí)際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒(méi)有相關(guān)的責任與法律意識，對合同與經(jīng)濟的概念一知半解，有些人覺(jué)得要錢(qián)是公家的事情，和自己無(wú)關(guān)，因此在工作的工序上總是拖延時(shí)間，不積極催建設單位辦理相關(guān)的手續，遇到建設單位工作進(jìn)展受阻以后，也不愿意花時(shí)間來(lái)溝通，解決問(wèn)題，導致在工程完工以后，由于相關(guān)的手續簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟利益上的損失。
2)企業(yè)責權利相結合的成本管理體制不完善。
任何企業(yè)的管理活動(dòng)都離不開(kāi)責權利結合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權利結合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著(zhù)決定體制運行的權利，負責整個(gè)體制的正常運行，也對項目的成本以及經(jīng)濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門(mén)都或多或少也負著(zhù)與經(jīng)濟相關(guān)的責任，是經(jīng)濟體制中經(jīng)濟效益好與壞的結局的參與者，因此一個(gè)項目的領(lǐng)導班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領(lǐng)導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領(lǐng)導班子素質(zhì)差，技術(shù)和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權利結合的管理體系良好地運行起來(lái)，而是各自只掃門(mén)前雪，對別的事情不聞不問(wèn)，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個(gè)人的責任。
3)成本核算流于形式，指導意義不大。
目的現場(chǎng)都配備有核算員這個(gè)職務(wù)，但是核算員這個(gè)職務(wù)經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現場(chǎng)的經(jīng)濟成本情況一般來(lái)說(shuō)都是一無(wú)所知的，專(zhuān)業(yè)技能達不到，而且也關(guān)心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來(lái)計算現場(chǎng)的工程量，與實(shí)際施工的工程量進(jìn)行核對，在施工的過(guò)程中并沒(méi)有成本預算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒(méi)有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實(shí)施，項目部的人員都覺(jué)得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門(mén)的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實(shí)是離不開(kāi)核算的，任何一個(gè)部門(mén)的工作環(huán)節出了問(wèn)題，都會(huì )造成整個(gè)項目部的不必要的損失。
4)內部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進(jìn)行成本管理，必須完善內部控制的機制，也就是把成本的預控與技術(shù)的預控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進(jìn)行提前規劃，并進(jìn)行透明化的管理，對于各項成本進(jìn)行規范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過(guò)程當中進(jìn)行積極的管控，實(shí)現全過(guò)程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內部的成本管控措施，或者存在很多問(wèn)題，而且沒(méi)有必要的監管體系，所以成本的消耗越來(lái)越多，利潤越來(lái)越少。
3施工項目成本改善的措施
1)對施工企業(yè)成本管理正確認識。
目前，隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展，舊的成本管理的認識已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應當形成一個(gè)系統全面的新的認識，結合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進(jìn)行創(chuàng )新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進(jìn)行重視。
2)加強項目成本的控制。
施工企業(yè)應當對于工程項目的施工成本控制進(jìn)行全面而且合理的成本規劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結合現場(chǎng)實(shí)際的施工條件，對施工的工程進(jìn)行指導，對施工的成本進(jìn)行管理。在施工之前，要對施工的項目進(jìn)行合理的施工預算，制定出合理的成本目標，在實(shí)際的施工過(guò)程當中，要及時(shí)地收集實(shí)際的施工成本，并對施工的預算進(jìn)行及時(shí)的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進(jìn)行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來(lái)。最后要堅持把成本的內部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設備的使用費用進(jìn)行控制，加強內部的控制與建設，減少成本的.浪費，減少施工單位的項目投入。
4結語(yǔ)
對建筑施工企業(yè)進(jìn)行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本進(jìn)行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟成本，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。另一方面，通過(guò)施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門(mén)的協(xié)調控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
第三篇：項目成本管理體系論文
1公路工程項目成本管理的原則
1.1成本較低化和增收節支的原則
公路工程項目成本管理就是通過(guò)各種各樣的措施，來(lái)實(shí)現施工成本最低化的目標。但是，企業(yè)在實(shí)行成本降低時(shí)應該注意合理性和可行性相結合的原則，企業(yè)在通過(guò)各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時(shí)，還要注意從實(shí)際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實(shí)施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節約支出相結合，才能提高項目成本的最低化水平。節約是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在，也是成本管理的基本原則。節約不是一味地控制，而是創(chuàng )造積極的環(huán)境，以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)知識嚴格執行成本開(kāi)支的范圍相關(guān)的規章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點(diǎn)的公路工程項目來(lái)說(shuō)，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
1.2全面成本管理原則
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個(gè)過(guò)程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個(gè)部門(mén)、單位、班組的工作業(yè)績(jì)有關(guān)，還和每個(gè)員工的切身利益息息相關(guān)。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心，要想最大限度地降低成本，就必須調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、單位以及每位員工的積極性、主動(dòng)性。在項目實(shí)施之前，可以制定費用使用計劃，將每個(gè)環(huán)節的經(jīng)費都詳細列出來(lái)，在項目施工的過(guò)程中，要嚴格執行費用的使用標準，只有做到專(zhuān)群結合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準備工作開(kāi)始，到施工項目確定，經(jīng)過(guò)工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個(gè)環(huán)節。其中任一環(huán)節都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應該做到：首先，成本管理工作要伴隨著(zhù)整個(gè)施工過(guò)程，每一個(gè)環(huán)節都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個(gè)項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來(lái)實(shí)施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節約日后使用階段的維修費用。
1.3動(dòng)態(tài)控制原則
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時(shí)間比較長(cháng)，受到很多不確定因素的影響，每一個(gè)未知的因素都有可能會(huì )使施工偏離既定的目標。因此，企業(yè)可以實(shí)施動(dòng)態(tài)的控制原則，動(dòng)態(tài)的控制方式可以對整個(gè)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的檢查和監測。這種貫穿整個(gè)工程建設的動(dòng)態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標按照既定的軌跡運行，還可以實(shí)現動(dòng)態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動(dòng)態(tài)控制原則可以實(shí)現公路工程成本管理的良性循環(huán)。
2公路工程成本管理存在的問(wèn)題
2.1成本管理意識薄弱
現在還是有很多施工企業(yè)受到傳統指令性任務(wù)的影響，不能在如此激烈的市場(chǎng)中轉變觀(guān)念，整個(gè)企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場(chǎng)中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場(chǎng)進(jìn)行分析，就進(jìn)行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無(wú)效的成本，還造成了一定的浪費，嚴重增加企業(yè)的經(jīng)濟負擔。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀(guān)念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的理念，這些最終都會(huì )使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數據不準確
數據的不準確，主要是由于施工企業(yè)沒(méi)有清晰的基礎調查，導致企業(yè)在統計和管理過(guò)程不能很好的完成企業(yè)內部、市場(chǎng)的調查，大致了統計結果的不明確。由于數據的不準確而形成的錯誤信息，進(jìn)而導致企業(yè)的管理者實(shí)施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數據的不準確，對施工企業(yè)經(jīng)濟利益是存在不利影響的因素。
2.3成本管理制度不健全
當前，我國很多建筑企業(yè)的規模還是相當大的，在制度建設方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場(chǎng)不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒(méi)有明確的分工，當出現問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì )出現互相推諉的現象，這樣很難找到需要直接負責的人員。有些企業(yè)沒(méi)有建立明確的獎懲制度，對于表現突出的員工，沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)實(shí)質(zhì)性的獎勵，這樣很難調動(dòng)員工的積極性。不可否認，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實(shí)踐的企業(yè)是很少的。
3加強和改進(jìn)公路工程成本管理的措施
3.1加強成本管理的意識
公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導層需要關(guān)注的問(wèn)題，這還需要每個(gè)部門(mén)、每個(gè)班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以，需要充分調動(dòng)員工的積極性，使每位員工都樹(shù)立成本管理的意識，加強員工的責任心。同時(shí)，公路工程項目應該建立權責明確的成本管理制度，將權力、責任具體分配到每位員工。另外公路工程部門(mén)還應該建立獎懲分明的激勵機制，在實(shí)際的工作中進(jìn)行適當的考核，對于表現優(yōu)秀的員工進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的獎勵，同時(shí)對于犯錯誤的員工也應該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實(shí)施，這樣才會(huì )對員工起到約束的作用。
3.2將成本管理貫穿項目的整個(gè)過(guò)程
加強公路工程成本的管理，就應該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個(gè)環(huán)節，這樣有利于成本管理工作更好的在整個(gè)成本管理的環(huán)節實(shí)施。投標簽約階段的成本管理是基礎，俗話(huà)說(shuō)：萬(wàn)事開(kāi)頭難，做好投標簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節成本管理工作的開(kāi)展。在施工階段的成本管理，保證了目標責任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個(gè)方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過(guò)程的監督工作
公路工程項目部應該定期召開(kāi)會(huì )議，對成本目標的完成情況進(jìn)行匯報，并且進(jìn)行總結。只有將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本和員工的切身利益結合起來(lái)，這樣才可以調動(dòng)每一位員工對成本管理的積極性。同時(shí)，還需要對公路工程項目的成本管理進(jìn)行事前、事中、事后監督，對每一筆資金的去向進(jìn)行記錄，尤其對大筆資金的支出進(jìn)行監控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標成本進(jìn)行定期的考核，及時(shí)發(fā)現成本管理中出現的一些問(wèn)題，主動(dòng)向領(lǐng)導進(jìn)行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問(wèn)題。
3.4加強對項目管理的考核
公路工程項目部門(mén)組要定期對工程項目管理工作的考核，將責任落實(shí)到具體的人員。在整個(gè)施工過(guò)程，每一位員工都有自己需要承擔的責任，這樣有利于加強員工的責任意識，在企業(yè)與員工之間營(yíng)造良好的氛圍，同時(shí)還需要配合獎懲制度，在適當的時(shí)候對員工進(jìn)行獎勵，這樣有利于調動(dòng)員工的積極性。對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，獎懲制度的落實(shí)是十分重要的，當企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹(shù)立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿(mǎn)著(zhù)信任。最后，施工企業(yè)還應該將每一位員工考核的成績(jì)納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時(shí)，企業(yè)應該公平公正開(kāi)展，根據員工的平時(shí)表現結合之前的考核成績(jì)，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導干部。
4結束語(yǔ)
伴隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過(guò)程中，成本管理對其來(lái)講是及其重要的，決定著(zhù)整個(gè)工程的經(jīng)濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時(shí)發(fā)現成本管理存在的問(wèn)題，需要對成本管理的制度進(jìn)行完善，建立健全完善的成本管理制度，實(shí)現公路工程的整體的經(jīng)濟效益。
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