商業(yè)銀行戰略轉型成本管理分析論文
摘要:在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展下，推動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)金融理財時(shí)代的到來(lái)，使得商業(yè)銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰略規劃工作，基于戰略成本管理角度來(lái)控制運營(yíng)成本，以實(shí)現戰略轉型，提升市場(chǎng)競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰略轉型對戰略成本管理的措施進(jìn)行了分析，并提出了有效的建議，以供相關(guān)學(xué)者進(jìn)行參考。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行；戰略成本管理；戰略轉型
0引言
商業(yè)銀行是我國金融市場(chǎng)體系的核心環(huán)節，保障其安全穩定性的發(fā)展，有利于維護市場(chǎng)秩序，穩定社會(huì )經(jīng)濟，避免出現金融危機。但在實(shí)際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過(guò)于注重業(yè)務(wù)的開(kāi)展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機中。對此，商業(yè)銀行通過(guò)實(shí)施戰略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰略目標相結合，可對傳統成本管理理念進(jìn)行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質(zhì)量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價(jià)值。
1淺析商業(yè)銀行戰略成本管理的概況
戰略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現的時(shí)間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒(méi)有統一戰略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學(xué)者認為，戰略成本管理主要是對成本信息進(jìn)行管理，并在實(shí)際管理時(shí)，對各個(gè)環(huán)節進(jìn)行控制，以保障管理效果。而我國學(xué)者在研究上也存在不同的觀(guān)點(diǎn)，一部分人認為，在戰略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會(huì )計人員應對自身企業(yè)的發(fā)展實(shí)際進(jìn)行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價(jià)企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認為，所謂的戰略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰略目標、計劃、環(huán)境等進(jìn)行分析，制訂不同的戰略管理方案，以實(shí)現商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內外學(xué)者的意見(jiàn)，認為商業(yè)銀行戰略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個(gè)成本環(huán)節進(jìn)行控制。同時(shí)，在戰略成本管理理念下，商業(yè)銀行應不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰略目標相結合，做好信息收集、組織規劃、戰略決策、管理控制、管理評價(jià)等工作，從而保障戰略成本管理效果［1］。戰略成本管理是基于傳統成本管理而發(fā)展來(lái)的，將各自的優(yōu)勢進(jìn)行了整合，其具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內外部因素，積極拓展戰略成本管理視野，既要綜合內部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營(yíng)成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實(shí)現戰略成本管理目標。三是，戰略成本管理理念擺脫了傳統成本管理模式的限制，應從商業(yè)銀行的各個(gè)成本階段來(lái)收集信息，為制定戰略決策提供信息支撐。同時(shí)，還需要對各項數據信息進(jìn)行分析、預測、模擬，有利于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題隱患，防止出現管理滯后等問(wèn)題。
2探究戰略成本管理在商業(yè)銀行中的應用對策
2.1價(jià)值鏈的應用
首先，內部?jì)r(jià)值鏈。通過(guò)進(jìn)行分析內部?jì)r(jià)值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎價(jià)值鏈的實(shí)際內容，并將其分成若干作業(yè)內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內部?jì)r(jià)值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據分析可知，內部?jì)r(jià)值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動(dòng)（基礎結構、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎活動(dòng)（資源處理、產(chǎn)品分銷(xiāo)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險管控等），能有效找到問(wèn)題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價(jià)值鏈。商業(yè)銀行在進(jìn)行運營(yíng)管理時(shí)，需要將買(mǎi)主、供應商進(jìn)行整合，以創(chuàng )新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價(jià)值鏈區分于傳統的行業(yè)價(jià)值鏈，其買(mǎi)主供應商都可成為銀行的客戶(hù)，并成為行業(yè)價(jià)值鏈的重要組成部分。通過(guò)這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價(jià)值鏈中所處的地位，及時(shí)分析成本管理中存在的問(wèn)題，直接對買(mǎi)主或供應商進(jìn)行控制，以降低運營(yíng)成本。對此，當對供應商進(jìn)行管理時(shí)，可通過(guò)創(chuàng )新存款業(yè)務(wù)來(lái)吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買(mǎi)主進(jìn)行管理時(shí)，應與優(yōu)良客戶(hù)建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶(hù)的規模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開(kāi)展，避免出現風(fēng)險等問(wèn)題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價(jià)值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進(jìn)行綜合利用，并為買(mǎi)主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應商與買(mǎi)主進(jìn)行整合，從而優(yōu)化價(jià)值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價(jià)值鏈。現階段，商業(yè)銀行的競爭對手開(kāi)始呈現多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個(gè)競爭對手的經(jīng)營(yíng)模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過(guò)對競爭價(jià)值鏈進(jìn)行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無(wú)論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價(jià)值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的帶動(dòng)下，我國絕大多數機構開(kāi)始戰略轉型，向“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”模式轉變，以提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進(jìn)行結合，以創(chuàng )新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時(shí)，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場(chǎng)競爭力。
2.2戰略成本動(dòng)因的應用
商業(yè)銀行做好戰略成本動(dòng)因分析工作，有利于明確各項動(dòng)因，并制定相應的'管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰略成本動(dòng)因主要包括兩大類(lèi)：一是，結構性成本動(dòng)因。當對這項成本動(dòng)因進(jìn)行分析時(shí)，需要先對銀行的成本情況進(jìn)行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營(yíng)銷(xiāo)渠道、經(jīng)濟環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執行性成本動(dòng)因。通常情況下，該類(lèi)成本動(dòng)因主要包括四個(gè)方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng )新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執行階段存在的問(wèn)題，以消除影響因素，確保戰略成本管理效果。
2.3戰略定位的應用
戰略定位是商業(yè)銀行戰略成本管理中的重要內容，并對戰略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營(yíng)環(huán)境比較復雜，都會(huì )對商業(yè)銀行的戰略轉型造成影響。但在實(shí)際分析時(shí)，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點(diǎn)，難以進(jìn)行全面分析。因此，應根據競爭環(huán)境的幾個(gè)重點(diǎn)因素進(jìn)行分析，如新進(jìn)競爭對手、存款者議價(jià)能力、下游客戶(hù)議價(jià)力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進(jìn)行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場(chǎng)戰略定位。商業(yè)銀行在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)，應對各項業(yè)務(wù)的競爭情況進(jìn)行分析，有利于探究市場(chǎng)定位。對此，首先應做好市場(chǎng)調研工作，了解消費者實(shí)際需求情況，從而掌握消費動(dòng)機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務(wù)。同時(shí)，商業(yè)銀行要遵循“SWOT”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰，不斷完善營(yíng)銷(xiāo)計劃。例如，商業(yè)銀行在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應先對市場(chǎng)環(huán)境情況進(jìn)行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進(jìn)行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風(fēng)險管控優(yōu)勢等，整體提高市場(chǎng)競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標是為客戶(hù)提供滿(mǎn)意服務(wù)，實(shí)現自身的經(jīng)濟效益。對此，銀行應加大市場(chǎng)需求情況的調查力度，結合調查結果來(lái)規劃短中長(cháng)期目標，從而優(yōu)化銀行結構，實(shí)現戰略轉型，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。第三，競爭戰略定位。在網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益、降低成本。對此，應從以下三個(gè)方面進(jìn)行管理：一是，成本戰略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運營(yíng)成本、利息成本等進(jìn)行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結合價(jià)值鏈與戰略成本進(jìn)行分析，及時(shí)了解影響成本控制的因素，如客戶(hù)類(lèi)別、市場(chǎng)需求等，并采取針對性營(yíng)銷(xiāo)計劃，以提高銀行的營(yíng)業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問(wèn)題，創(chuàng )新能力比較差，難以滿(mǎn)足用戶(hù)的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應了解消費者的消費偏好、動(dòng)機，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng )新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規模，還能降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實(shí)現競爭優(yōu)勢［4］。
3結語(yǔ)
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰略成本管理的概念及應用策略進(jìn)行了分析，對推動(dòng)商業(yè)銀行戰略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類(lèi)單一，導致運營(yíng)成本過(guò)高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰略成本管理理念，有利于對銀行的各個(gè)成本環(huán)節進(jìn)行全面掌控，及時(shí)了解存在的問(wèn)題，并通過(guò)市場(chǎng)調研、市場(chǎng)定位等工作，為客戶(hù)提供針對性產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)的實(shí)際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競爭力，從而盡快實(shí)現戰略轉型。
參考文獻
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