平衡計分卡的醫院績(jì)效管理體系應用的論文
摘要：平衡計分卡(BSC)作為當前企業(yè)中大力推廣和應用的一種衡量組織績(jì)效的全新工具，在各類(lèi)企業(yè)的應用中均得到了廣泛的認可。平衡計分卡作為一種戰略管理工具在醫院的績(jì)效管理體系中也表現出了較大的應用優(yōu)勢。本文以下就主要對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎上分析了當前平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系應用中存在的問(wèn)題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的具體措施，以期為提高醫院績(jì)效管理水平提供參考。
關(guān)鍵詞：醫院；平衡計分卡；績(jì)效管理體系
當前，隨著(zhù)醫療體系的深入改革，醫院作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)適應醫療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉型[1]。在醫院轉型發(fā)展的過(guò)程中，不免就要涉及到績(jì)效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢之下，醫院只有不斷加強、完善其內部的績(jì)效管理體系，才能夠促使內部運營(yíng)管理更加科學(xué)、合理。這無(wú)疑是當前醫院改革、轉型過(guò)程中的一項重要內容，而一套科學(xué)、合理的績(jì)效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫院內部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫院工作人員的潛能，從而促使醫院整體水平得到顯著(zhù)提升；同時(shí)對于促進(jìn)醫院戰略目標的實(shí)現也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績(jì)效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應用到醫院績(jì)效管理體系中，取得了十分顯著(zhù)的應用效果。筆者以下就結合實(shí)踐，對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的若干問(wèn)題進(jìn)行分析。
一、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義
平衡計分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對組織績(jì)效的量度進(jìn)行驅動(dòng)，追求財務(wù)與非財務(wù)、遠景目標與短期績(jì)效、內部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績(jì)效的全新工具[3]。將平衡計分卡應用到醫院績(jì)效管理體系中，首先可有效提高醫院的運行效率，平衡計分卡以戰略目標為核心內容，強調指標之間的因果關(guān)系，將教育、醫療、科研有機的融合在醫院的整個(gè)管理體系中，從而顯著(zhù)提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫院績(jì)效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應用能夠改變傳統的績(jì)效管理方式，從而引導醫院各個(gè)部門(mén)更好地為患者提供醫療服務(wù)。
二、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系應用中存在的問(wèn)題
(一)重視程度不夠
從當前醫院對平衡計分卡在績(jì)效管理體系中的應用來(lái)看，絕大多數醫院均已將平衡計分卡引入并應用到績(jì)效管理體系中，且對其應用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績(jì)效考核方式，醫院績(jì)效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫院的績(jì)效管理工作人員在長(cháng)期的傳統績(jì)效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習慣，導致工作人員在實(shí)際的績(jì)效管理考核過(guò)程中，不夠重視平衡計分卡的應用。這就導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的大力推廣和應用造成了較大的阻礙，導致醫院始終無(wú)法深入地、全面地開(kāi)展平衡計分卡考核[4]。
(二)考核指標的選取和量化主觀(guān)性較大
平衡計分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標，分別是財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)。在這四個(gè)層面的考核指標中，除去第一個(gè)層面財務(wù)的考核指標具有客觀(guān)性之外，其余三個(gè)層面的考核指標在選擇和量化的過(guò)程中均具有較大的主觀(guān)性[5]。舉例來(lái)說(shuō)，客戶(hù)層面中的客戶(hù)滿(mǎn)意度這一指標，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)可以參照的標準。而其余三個(gè)層面的考核指標，絕大多數均是這類(lèi)無(wú)參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀(guān)性，這一過(guò)程中，績(jì)效考核人員的主觀(guān)意識會(huì )對指標的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時(shí)間久
平衡計分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計分卡的四個(gè)考核層面的.財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統，每個(gè)層面均具有各自系統化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復雜，在考核實(shí)施過(guò)程中的考核分解、數據搜集、數據總結、評價(jià)等各個(gè)環(huán)節，均需耗費較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開(kāi)展，這就導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的應用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實(shí)施過(guò)程需耗費較長(cháng)的時(shí)間，導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的開(kāi)展受到了阻礙。
(四)考核指標多且考核過(guò)程復雜
醫院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團體，在其績(jì)效考核過(guò)程中，不同的科室其考核指標及考核重點(diǎn)均不相同，這就導致醫院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫院的績(jì)效考核指標數量繁多，且各個(gè)考核指標之間具有比較復雜的關(guān)系，因此，導致整個(gè)考核過(guò)程及其復雜。這也是導致平衡計分卡無(wú)法在醫院績(jì)效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。
三、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的具體措施
(一)加強對平衡計分卡的正確認識
醫院要想深入開(kāi)展平衡計分卡考核首先要加強醫院績(jì)效管理人員對平衡計分卡的科學(xué)認知，提高其重視度。在這一過(guò)程中，首先醫院要加強對績(jì)效管理人員進(jìn)行平衡計分卡考核的理論知識進(jìn)行培訓，并定期進(jìn)行考核，確保績(jì)效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應用能力。其次是要提高績(jì)效管理人員平衡計分卡應用意識，通過(guò)成功案例學(xué)習，其他醫院平衡計分卡應用經(jīng)驗分享等方式，讓績(jì)效管理人員認識到平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標
要想使平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中得到有效的應用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問(wèn)題。在此，筆者結合自己多年工作經(jīng)驗建議，在進(jìn)行平衡計分卡考核指標的選取和量化過(guò)程中，需牢牢抓住醫院的整體戰略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著(zhù)眼當下進(jìn)行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績(jì)效管理人員要加強與醫院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據反饋情況及時(shí)對考核指標進(jìn)行調整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫院的績(jì)效考核工作。
(三)遵循循序漸進(jìn)的應用原則
從上文可知，平衡計分卡是一個(gè)比較復雜的系統化的工程，加之目前其在我國醫院績(jì)效考核中的應用尚且處于初始、探索階段。因此，醫院在將平衡計分卡引入應用到醫院績(jì)效管理體系的過(guò)程中，需遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程，切不可操作過(guò)急。首先要做人員準備，培養一批專(zhuān)業(yè)的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準備，要在醫院內部創(chuàng )建一個(gè)適合平衡計分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計分卡考核的應用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應用目標，來(lái)一步步地推進(jìn)平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的應用。
四、結語(yǔ)
簡(jiǎn)而言之，平衡計分卡作為一項科學(xué)有效的績(jì)效管理手段，要想使其在醫院績(jì)效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對其進(jìn)行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計分卡在公立醫院績(jì)效管理中應用，才能夠促使平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中發(fā)揮巨大作用。
參考文獻
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